序言

    商业博弈论导致了各种各样的战略性动机，比如合资企业的建

    立、企业的兼并以及新兴企业的发展，这些在传统的商业企划环境中

    是从未听说过的。

    雷蒙德·W.史密斯

    前贝尔大西洋电信公司主席

    1996年《财富》杂志一篇名为《商场如战场：一篇来自战役前线的

    报道》的文章中，雷蒙德·史密斯认为“商业博弈论”是20世纪90年代1电

    信产业动荡时，他在贝尔大西洋公司任主席期间仍然使公司取得成功的

    秘诀。“博弈”指的是一种战略性情景，而“博弈论”是这种战略的艺术和

    内在科学，将博弈论运用到商业中不仅仅代表着在战略中应对得聪明和

    老练。诚然，如史密斯解释的那样，商业博弈论需要“一种不同于以往

    的协作式管理：既要灵活变通又要思维缜密，并且高度包容各种不确定

    性”，同时“它需要公司培养出一种开放、坦诚的氛围，并且始终保持公

    正的讨论，从而使各种可变因素得以充分考虑而不因为政治因素受到排

    挤”。

    在此书中，我想给你们介绍博弈论，以及如何将它运用到生活中的

    方方面面，包括商业领域。在思维层面，博弈理论的核心就是要树立一

    个意识：博弈总是可以被改变。这本书将告诉你如何去改变博弈，以保

    证在与对手竞争时你总能获得战略性优势。在本书中，这种方法有两个

    独特之处，第一个独特之处是，虽然有太多的博弈值得去研究探讨,在

    此我只想回归到一种博弈，即著名的囚徒困境。囚徒困境在广义上的应用很重要，但是我所想强调的重点在于如何运用博弈论“逃离”这个困

    境，因为事实上囚徒困境提供了一个自然的案例来展示博弈论在实际应

    用中的力量和多样性。

    在书的第一部分(博弈赢家的工具箱)中，我们将探索6种改变博

    弈结果的方法(做出承诺、引入监督、相互结盟、威胁报复、建立信任

    和培养关系)，联合其中5种方法就能逃离囚徒困境，和另外3个博弈论

    关键点(行动的时机、战略的演变以及均衡概念)。每一个改变博弈战

    略的方法都有属于自己的章节，而其他每一个关键点都属于“博弈论焦

    点”部分中分别论述的主题。我希望你能够在阅读完本书第一部分后，对囚徒困境有一个真正意义上的了解，并且利用博弈论的“工具箱”将其

    广泛应用在其他战略性环境中去。

    这本书的第二个独特之处是，全书并非泛泛而谈，我将用实际行动

    将博弈理论的方法运用到实际的战略问题中。在本书的第二部分(博弈

    赢家档案)中，我为大家呈现6个应对战略性问题的故事，这些情况的

    紧急程度和重要性各不相同。档案1介绍了如何在网购中保持低价，而

    档案5中介绍了如何在eBay(电子港湾)上建立信任，档案6的故事并不

    是戏言，它教我们如何从那些正在逼近又无法阻止的恶疾中拯救人类。

    在每一个故事中，我都运用博弈论的方法去界定问题的核心，并且运用

    头脑风暴去衡量博弈中的“博弈意识”在改变博弈进程上所起的作用，至

    少是降低其中的潜在问题所带来的风险。

    所以，准备好与我一同探索吧。你将逐渐成为一个更为深入的战略

    性思考者。用其武装自己，准备好成为在生活中、商场上和每一个博弈

    中的佼佼者。引言

    智者不战而胜，愚者为胜而战。 [1]

    诸葛亮，蜀国丞相

    (公元181–234年)

    诸葛亮是三国时期著名的政治家、文学家和军事家1。他写的“智者

    不战而胜”，听上去似乎就是陈词滥调，但它却捕捉到一个本质，那就

    是智者在博弈前就意识到所有的博弈过程都是可以被操纵的，人们可以

    改变博弈中的战略让自己获得优势地位，最终信心满满获得胜利。反

    之，愚者仅仅任凭博弈摆布，他们在博弈中的胜负仅仅凭借运气而非自

    我控制。

    我将诸葛亮的智慧看作一种“博弈意识”，即打开思维，去审视这个

    围绕着你的战略世界的能力。博弈意识能够让自己在不了解的博弈中避

    免很多未知的危害。不仅如此，一旦你真正意识到生活中的许多博弈，你就能够采取行动去改变战略而获得优势。这就是为什么我想进一步培

    养你的博弈意识，通过这本书的博弈理论让你懂得改变博弈的真谛。掌

    握了这门艺术你就能意识到战略先机并抓住它，相比竞争对手你会有绝

    对的先手优势。

    在过去的40年发展中，博弈论的科学性逐渐从应用数学中相对模糊

    的分支学科中显现出来，变成了社会科学的推动力。在课堂上，博弈论

    也成为各种领域中的主要课程，从经济学、政治学到商业战略并且在交

    叉学科中崭露头角，比如法律、企业金融、管理会计以及企业家培养，甚至涉及生物科学和流行病学。

    即便你从未听说博弈论，它的概念也充斥你周围。美国计划撤军这

    个行动对阿富汗塔利班发出了什么“信号”？希腊债务危机是否具有“传

    染性”，是否会在其他地区引发金融危机？斯普林特公司早期投入4G

    WiMAX(全球微波互联接入)技术是否给自己带来了先发优势？这些

    属于博弈理论的问题都出现在近几年的新闻中。

    商业中的博弈论

    2005年，《快公司》杂志发表的一篇文章一石激起千层浪，文章称

    没有人在商业中运用博弈论2。然而在他们的报告中，他们似乎并没有

    跟任何真正的商界领袖交谈过。因为这些商界领袖给出了不一样的说

    法，他们说博弈论能够在商业上给予他们战略性的帮助。

    第一，博弈论能够应用在商战中，那些最显而易见的部分都在战略

    层面，比如如何定价、如何发布新产品等。管理咨询师则认为在为了赢

    得博弈而制定战略战术时，人们过分强调了博弈论3。

    美国军事家很久前就认识到了博弈论在战术上的价值。在每次重大

    任务之前，他们通常会试玩“模拟战争”，其中一组士兵会扮演敌军角色

    并试图完成敌军目标。模拟战争是非常必要的，它能够暴露出一方初始

    计划中的弱点并且能够完善作战计划。而另一方面，麦肯锡在全球做过

    一项调查，发现超过1 800个商界领导人中，几乎一半人在做出重大商

    业决策时都只考虑一个方案，他们更不会去考虑竞争对手对此如何反应

    4。当然，如果你能够更善于利用博弈论，就可以让你的公司赢得先

    机。

    第二，博弈论能够为人们提供可控的洞见。我们周围总是充斥着很多博弈，它们的结果时常影响着我们，而其中很多我们都无法控制。博

    弈论能够成为我们的概念性洞察力并且让我们比别人更先去了解、去预

    测博弈中事件发生的可能性。比如，著名的战略咨询公司Monitor财务

    名誉主席汤姆·科普兰曾说过：“博弈论可以解释市场垄断为何最终会无

    利可图，能在产能过剩、供过于求的死循环之前给出最优解决方案。”5

    第三，更为重要的是，博弈论能够让一个组织的企业文化转型。企

    业不单单是博弈中的博弈者，它们也是许多博弈进行的大环境，博弈存

    在于不同的部门之间、雇员和管理层之间、老板和管理层之间、股东们

    和公司债券持有人之间……一旦公司领导营造这种文化并且在组织结构

    中需要每个个体繁荣发展时，博弈论能够实现最大的商业潜能。

    正如序言一开始雷蒙德·史密斯所说的那样，商业计划的规划过程

    实质上是公司自身的博弈过程，这种博弈可能经常失灵, 比如员工想要

    维持现状逃避问题或者经理顽固地维护着其部门狭隘的既得利益。为了

    改变这样的情况，公司吸引并培养一种全新的博弈至关重要(他们需

    要“既要灵活变通又要思维缜密并且高度包容各种不确定性”)，同时，公司需要激励每个人都以有意义的方式参与到商业计划制订的过程中来

    (通过创造一种开放、坦诚、始终保持公正且没有政治性压制的讨论氛

    围)。此话不假，但是计划仅仅是冰山一角。一个具有博弈意识的管理

    团队能够改变更多东西，从如何激励员工到培养顾客和供应商关系等。

    也许最能说明博弈意识在商业中的成功运用的案例非阿尔弗雷德·

    斯隆莫属，他是通用公司(GM)的传奇领导者，也是现代管理中博弈

    意识应用的完美典范。他光辉的自传《我在通用汽车的岁月》(1963)

    中，清晰地描述了大量的事例。斯隆个人对于汽车行业深入而富有洞见

    的理解能力不仅让通用公司转型，甚至还改变了整个行业。比如，斯隆

    先生意识到消费者对时尚的热情和渴望，这让通用公司推出了年度汽车

    (每年的新款设计)，并且鼓励消费者折价以旧换新。同样，斯隆先生

    对经销商动机和战略复杂性的了解让通用公司成为第一个回购未售出存货的制造商，它同时也是最先引入综合会计制度的公司之一。最为重要

    的是，斯隆先生意识到公司里每一个部门的经理有竞争力的动机仅仅是

    为了推进各自部门的利益。为了扭转这种情形，斯隆为公司规划了全新

    的组织形式，即部门之间的相互联盟。这对后来的美国商业造成深远而

    持久的影响。

    为取得战略先机运用博弈论

    大多数人对博弈论仅仅是一知半解，因此很难想象如何在真实生活

    中运用它。因为真实世界中的战略相互作用情况，从不像书中或者课堂

    上给出的典型例子那么简单，你甚至都不清楚自己处于哪一种博弈中。

    在这本书中，我们不会逃避这些复杂性或者假装它们不存在。相反，我

    们将会去应对这些复杂性和迷惑性，并且创造出更多的机会和手段去改

    变博弈战略，使之对我们有利。

    例如，考虑这样一个想法，即所有博弈者都是“理性的”。理性要求

    有清晰的世界观及了解自身需求；能够持续不懈追求自身利益。但是我

    们之中谁能通过这些严格的测试？我们之中谁能够无论何时何地都清楚

    自身需求，并且不向诱惑屈服、不会走上邪路？总而言之，显然没有任

    何人能够绝对理性。幸运的是，博弈论不要求理性

    [2]。博弈论实在是

    一种完美的指导，无论你是否在其中表现失常，它都能为潜在不够理性

    的博弈者提供战略性指导。

    几年前，当我还是麻省理工学院斯隆管理学院一名年轻教授的时

    候，基于对博弈论更加深层应用性的认识，我为商学院开设了一门新的

    课程。2004年，这门课仅仅吸引了30个学生，因为很少有学生愿意去尝

    试这种未经检验和名不见经传的老师所教授的课程。但是那些最初参加

    这门课程的同学都获得了出乎意料的体验，他们开始用开阔的思维来去审视这个充满博弈的世界，准备好去为了自身利益改变博弈战略并且热

    情地对他们的同事朋友诉说心得。2005年有60个学生选了这门课，2006

    年选课学生数达到了120人。在此之后，“战略优势博弈论”则成为学校

    里最受欢迎的课程。在2008年春季的课堂评价中，“麻省理工学院斯隆

    学院最好的课程”“有趣、有用、具有挑战性”“非一般的实用”“我们能够

    在现实世界运用它”……这类评价不绝于耳。

    这门课程最优秀的环节是期末项目作业，这个作业要求学生团队：

    (1)找出一个人(真实存在或者虚构一个)，这个人正面临着至关重

    要的战略性的挑战；(2)为这个人提供一些不涉及专业术语的、有说

    服力的有效建议。这些项目包罗万象，其中包括：

    商业战略：谷歌钱包的未来，汽车产业如何应对

    TrueCar.com(一个新车和二手车的交易网站)；

    ·公共政策：在卡特里娜飓风后如何调动资源让新奥尔良州居

    民回归；

    ·外交政策：如何与索马里海盗进行对话；

    ·体育：如何为美职篮扣篮大赛增添更多趣味性；

    ·家庭生活：如何让小孩能够自己睡觉；

    ·历史小说：彼拉多应该如何处理棘手的耶稣一案；·仅仅是

    一个“没有主题”的假设：如伊莲·贝内斯如何在电视剧《宋飞正

    传》第129集中设计一条妮可米勒连衣裙。

    正如其他各种案例一样，这些学生作业让我更加确信，如果博弈论

    运用得巧妙得当，它就能够成为一种积极的变革性力量。我写作本书的

    初衷就是为了传播这个喜讯，让你成为博弈论中的一员，让博弈论武装

    你，让你获得它的最优效益。不仅能让你在参与的博弈中制胜，更能去

    改变这些博弈存在的大环境，让我们生活得更好。如果博弈论运用得巧妙得当，它就能够成为一种强大、积

    极的变革性力量。

    当然，我们面对着许多错综复杂的问题，单单靠博弈论是无法解决

    的。无论是在我们的家庭里还是工作中，无论是在国家间还是我们自身

    的政治和公共政策中，甚至是作为人类来说，我们要面临疾病和令人憎

    恶的意识形态。即便在这些情况下，清晰的战略性思考也能够帮助你分

    辨出这些问题或贡献的关键因素。博弈论中一个合理的应用就是为解决

    实际问题的方案提供思路，并且同时也提醒人们注意不愿意看到的后果

    (在为时过晚之前)，错误的疗法往往比疾病本身更加糟糕。

    正如上面说的那样，博弈论作为一种工具如果运用不当也会造成很

    多麻烦。通常情况下模拟博弈的过程，会误导当事人轻信隐含条件的预

    设，导致对给出的预测和建议盲目自信。这样当事人面对不断变化的环

    境时就产生了智力盲区。如果要战胜误区塑造者对你造成的心理不适就

    需要明确的原则、充沛的精力和时刻保持变通的头脑。如果没有这样的

    心态和博弈意识，使用博弈论比不去使用它更加糟糕，甚至会对那些使

    用它的人产生危险。

    数学理论的危险

    愚昧置人于虎口，渊博亦然。

    阿尔伯特·爱因斯坦

    盖洛普2012年的调查显示，45%的美国居民家中藏有枪械。枪械固

    然能给居民提供保护，但是它们也会制造新的危险6。幸运的是，这些潜在危险能够通过训练被降低(比如学会如何安全精准地开枪)，除此

    之外，人们也应采取最有效的措施来降低危险性(比如将武器放到儿童

    接触不到的地方)。而数学理论却很不一样，只有那些经过大量训练并

    且精通于此的人运用它时，它才会变得有威胁。

    案例：牛顿之愚

    我可以计算天体运行的轨迹，却计算不出疯狂的人性。

    艾萨克·牛顿，1720

    艾萨克·牛顿爵士毫无疑问是他那个时代的天才。作为牛顿物理学

    和微积分的共同发明者，他相信凭借自己的分析能力可以在股票中赚

    钱。这情有可原，毕竟，牛顿比同时代任何人都更懂得物体运动定律,他可以将远远强过于那些普通的股票交易人和平庸的投机者的知识运用

    到股票中。而1720年正是英国初创的股票交易市场令人大赚的完美时

    机。物价极其不稳定，而能够预测期货价格的人能够赚得盆满钵满。

    南海公司(South Sea Company)的股票紧紧吸引了牛顿的眼球。南

    海公司成立于1711年，是一家在美国南部西班牙殖民区取得贸易垄断权

    的公司7。在18世纪早期，对于投资者来说，跟新世界做生意可能产生

    的财富最让他们兴奋了。在1720年，这股狂热让南海公司的股票暴涨9

    倍，从1月开盘的每股100英镑涨到7月的近1 000英镑，而到12月又跌落

    到每股100英镑。无数的财富在这场“南海泡沫”落入那些在大涨时乘势

    而为、在大跌之前顺势而出的商人口袋里8。当然，这场风暴中有大赢

    家，也有更多倒霉者。

    牛顿是这场泡沫中损失最惨重的人之一，他损失了10 000英镑。而

    在当时，200英镑的年收入对于一个中产阶级家庭来说，日子就能过得

    舒适。牛顿在他的日记中抱怨，他没能够推算出“疯狂的人性”，就好像

    他的巨大损失是别人的错而没有按照他预计的来。事实上，牛顿怪不了任何人，是他过于高估了自己的分析能力。

    牛顿的万有引力定律和动量定理适用于无生命体，例如行星和其他

    天体，因为只有无生命体缺乏追求目标的意志。当美国国家航空航天局

    向火星发射新的探测器时，有许多复杂情况和变量需要考虑，但不用担

    心火星会刻意为其到来设置障碍。然而，无论是牛顿所处的时代还是现

    在，设置障碍正是我们在各种博弈中时常发生的情形，包括股票市场在

    内9。

    案例：期权和布莱克-斯科尔斯定价模型

    不知者无恙，至信者常危。

    马克·吐温

    1973年，费希尔·布莱克、迈伦·斯科尔斯、默顿·米勒联合发表了两

    篇学术论文，论文研究了期货是如何定价的。文章晦涩难懂，只有圈内

    人才能明白，而且他们所研究的这种交易在那个时代并不常见。这些文

    章改变了金融界，并且让斯科尔斯获得了1997年的诺贝尔经济学奖10。

    他能够获此殊荣要归功于其“布莱克–斯科尔斯定价模型”，它能让交易

    者根据理论去辨别出什么时候的期货定价不合理。一种新型的“风险套

    利者”又产生了，所有人都依靠布莱克–斯科尔斯模型不费吹灰之力地赚

    钱，至少一段时间内是这样的。

    但是，到了1998年，随着长期资本管理公司(LTCM)等公司对冲

    基金的破产以及其后的金融危机，这种模式也破产了。可以看到，这里

    有个小问题，那就是每一个富有经验、资产雄厚的投资者都依赖于该模

    型，并且出手阔绰，他们大量的资金用于杠杆押注，这些筹码本身就可

    以撼动整个市场。在1998年中期，部分资产开始变坏，人人都需要抛售

    以迎合债权人，但是市场的另一头却没有任何人愿意买。这就造成了所

    谓的“流动性危机”，它不仅仅摧毁了长期资本管理公司更是摧毁了整个市场

    [3]。

    具有讽刺意味的地方在于，此时布莱克–斯科尔斯模型丧失了其精

    确性和有效性，不再众所周知和被广泛采用，从而变成了一种具有危险

    性的知识。就如诺贝尔奖获得者默顿·米勒自己后来说的那样：“这个问

    题在于……长期资本管理公司灾难是否仅仅是个别现象，单单是运气太

    差，还是说这些灾难就是使用了布莱克–斯科尔斯模型的必然后果，这

    个模型也许给了市场中每个博弈者能够同时规避风险的幻觉。11”如果交

    易者拥有更多的博弈意识，那么他们也许就能够避免这次危机，因为博

    弈意识能够让他们清楚自己的投资决定是如何具有战略性地交织在一起

    的。

    艾萨克·牛顿和长期资本管理公司的设计者都是绝顶聪明又富有创

    造力的数学家。他们怎么能够没有评估出自己分析的局限性，并且意识

    到自己投资战略中的固有风险？问题产生的一个因素在于这些数学家过

    分依赖数学本身。数学是基于逻辑和证据的一种科学，数学论证总给人

    一种权威感，这种感觉远远超过直觉甚至超过经验观测值。然而事实

    上，数学提供的“证据”是有条件的，即需要假设这些问题必须放到桌面

    上来讨论。因此任何人要运用这些数学知识去现实世界里做一些决策分

    析必须了解这个世界是如何运作的，包括去认识参与的博弈规则到底是

    怎样的。

    更深层次的问题在于数学到底是怎么改变我们看待问题的方法的。

    在一个著名的案例12中，大学生要将自己当作经理，在经济大萧条的前

    提下决定裁员多少人。如果这个问题从纯数学角度来考虑，正如用利润

    公式显示那样，所得结果是，相比开会商讨出的结果，他们要裁掉更多

    的人。如果必须套用公式决定裁员，即使让哲学专业的学生来处理也显

    得不近人情。

    将问题以数学的形式展开会让学生从不同方面去思考如何裁员，他们会将注意力更集中于账本底线而不是所涉及到的人。一些商界领导人

    认为这也许是好事，因为感觉和从众意识在商业中行不通，但是这些认

    识都是错误的。公司的长远利益需要靠一支被激励的员工团队、一个稳

    定的忠诚客户基础和一个可被信任的供应商网络，这三个部分的培养需

    要相互有机连接，缺一不可。

    成功的商业领导人必须投资人际关系，但是如何投资呢？加薪的做

    法能够激励员工，让员工在工作的时候更有创造力吗？打折的商品能够

    赢得消费者的忠诚度吗？我们都知道这并不是全部，因为往往最愿意奉

    献的工作者只要求最低的报酬(比如服务于慈善事业的志愿者们)，而

    最忠诚的消费者愿意掷重金购买心仪之物(比如苹果电脑、手机的粉丝

    们)。慈善机构和如苹果公司一样的商业公司知道如何能够鼓舞和驾驭

    他们的员工以及消费者的热情，从而降低人力成本以获得更大的收益。

    同样的原则适用于各种行业，甚至是单调的工作种类。越强有力的

    关系能够获得的利益越多，但是要培养这种关系则需要人们具有博弈意

    识，去了解其他博弈者的真正动机。除此之外，博弈意识能够让我们在

    预见隐藏的对手、隐藏的机会和隐藏的联结之前，先避免一些陷阱和不

    必要的错误。在商场中，没有博弈意识会让公司损失惨重并且颜面尽

    失，而如果在战场上，没有博弈意识更会付出成千上万条生命的代价，甚至会葬送一个国家的未来。

    毫无疑问的是，在我们的会议室中要应用博弈论，在我们的部队之

    中也应如此。更为广泛地来看，我们需要在任何可能造成重大失败和寻

    求辉煌成功的关节处，使用博弈，洞察战略的相互作用。也许最常见的

    情况在于我们可以在学校和家庭中运用博弈意识强化我们的家庭关系纽

    带并且让孩子们为未来做好充分准备，未来既充满了战略性机遇同时又

    危机重重。在未来唯有博弈赢家能够大有作为。

    [1] 作者引用这句话可能是孙武的“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。——编者

    注[2] 事实上，博弈论在某些情况下能够预测出非理性行为，在经济学界，比如当“资产泡

    沫”出现时，商品交易价格永远高于其内在价值。最近，经济学家已经用博弈模拟显示投资者在

    知道其估值过高情况下还能继续忍受，因此泡沫不破的状况。见迪利普·阿布雷乌和马库斯·布

    伦纳梅尔，“泡沫与破灭”，《计量与经济学杂志》，2003。

    [3] 这并不是假设。纽约联邦储备的主席威廉·麦克多诺曾说过，由于长期资本管理公司危

    机，宏调缺位“市场将……停止运作”。第一部分

    博弈赢家的工具箱

    GAME CHANGER

    成功的商业战略是积极主动地去塑造你参与的商业模式而非仅

    仅参与其中。

    拜瑞·J. 内勒巴夫、亚当·M. 布兰登勃格《合作竞争》

    (1997)

    博弈论最大的价值在于让你对所参与的博弈具有先知先觉，并且为

    之后改变博弈提供多种方法。本书的目的在于帮助你更深层次地去理解

    博弈论，让你能够找到为自己谋取利益的方法，成为博弈颠覆者。无论

    是在商场上还是生活中，通过主动地改变博弈规则，让你不战而胜。

    政府中的法律制定者、政策决定者们，商业中的CEO(首席执行

    官)、经理们，社会上的专家和革新者们，学术圈内的教授和管理者

    们……都常常面对着不计其数的决定，这些决定都影响着博弈规则的制

    定，有的是他们自己，有的是别人也参与其中。本书便是为领导者们提

    供成套的强大工具，让他们去提升自身的影响力并且获得更多战略性优

    势，甚至使领导者能够按照自己的喜好去重塑这个世界。但是使用这本

    书的你并不需要是权威或者是具有一定的影响力的明星，每个人在日常

    生活中都会有机会去改变我们参与的博弈，博弈论的一切与我们息息相

    关。本书的第一部分介绍了博弈赢家的工具箱，针对自身战略优势，列

    出6个各具特色的方法教你如何改变博弈规则：

    1.做出承诺(第1章)

    2.引入监督(第2章)

    3.合并或“勾结”(第3章)

    4.威胁报复(第4章)

    5.建立信任(第5章)

    6.培养关系(第6章)

    本书的第二部分则将这些工具运用到实际案例中去。(如果有对此

    感兴趣的读者，请访问McAdamsGameChanger.com网站获取更新和更多

    的内容。)第1章 做出承诺

    噢，我的勇士，你逃向何处去？你后面是海，你前面是敌人。你

    现在仅存的唯一的希望就是你的勇气和毅力。

    塔里克·伊本·齐亚德，倭马亚王朝将军

    公元711年将其舰队烧光，带领其部队进攻西班牙

    公元711年，塔里克·伊本·齐亚德带领伊斯兰大军，誓要攻占伊比利

    亚半岛。在横渡直布罗陀海峡(以他命名1)后，做出了历史上著名

    的“烧毁舰队战船”之举，他们即将面对的是人数和军事力量都远远超过

    他们的西哥特王国罗德里克国王的军队。事实上，也许塔里克并没有烧

    毁他的舰队2，这些刚皈依伊斯兰教的勇猛的柏柏尔战士迫切地希望战

    斗，因此塔里克没必要去操纵他们的决心。更何况，塔里克早已撒下了

    胜利的种子。他偷偷与罗德里克的军队结盟，在关键性的战役中，这些

    军人将会背叛自己的国王。

    即便塔里克真的没有烧掉他的舰队，他的传奇也在西班牙世代流

    传。这个传奇也发生在西班牙征服者荷南·科尔蒂斯身上。1519年，他

    效仿塔里克，除了一只靠近墨西哥的韦拉克鲁斯战船，他捣毁了其他所

    有船只。这是发生在迎战强大的阿兹特克帝国国王蒙特苏马的军队时候

    的事，他们的做法如此相似，我们不得不将科尔蒂斯与塔里克联系起

    来。

    他们两人都出身低微(塔里克是奴隶出身,科尔蒂斯出生于下层贵

    族家庭)，在漫长的帝国征战中，他们都是靠自身的打拼和功绩获得权力。他们两人都曾远征，进行长途跋涉征服了新的大陆(塔里克征服了

    西班牙，科尔蒂斯征服了墨西哥)，都战胜了比自己强大的帝国军队

    (塔里克战胜了西哥特军队，科尔蒂斯战胜了阿兹特克军队)。他们都

    准确地判断出之前这些国家内部所存在的分歧，而且之前他们谁也没有

    获得授权去进攻。(塔里克面对的是北非穆萨，科尔蒂斯面对的是古巴

    的蒙特苏马。)但最终，那些嫉贤妒能的上级迫使他们放弃了他们的征

    程，更不用提他们的丰功伟绩，他们后来还受到残酷的惩罚。(塔里克

    被囚禁，而科尔蒂斯仅仅被册封了瓦哈卡谷地第一侯爵，一个二流的荣

    誉。)

    科尔蒂斯也许在远征中效仿了塔里克·伊本的很多做法，但是关键

    不同的一点在于：科尔蒂斯保留下了一艘完好无损的船。正如科尔蒂斯

    告诉他的士兵们那样：

    至于我，我已经做出了我的选择。我会继续留在这里，只要有

    人与我并肩而战。如果有任何人怯懦胆小，不愿意同我们一起分担

    这项伟业的危险与荣耀，以上帝的名义，让他们回家。还有一只完

    整的战船存留，能够载着他们回到古巴。待他们返乡，他们可以告

    诉家人，在征途中，他们是如何背弃了自己的将领和战友，然后唯

    有耐心等待，等待着我们满载阿兹特克的战利品光荣凯旋。

    留下一艘船可谓是天才的神来之笔，它鞭策着科尔蒂斯的战士们选

    择是否留下，并且制造群体性压力氛围，迫使那些胆小怯懦的战士不会

    返回古巴。已经选择留下的战士，在心理层面已经决定忠于这个任务，而如果仅仅靠击沉整个舰队把他们扣押下来是不可能的。

    科尔蒂斯决定击沉自己的舰队这个例子就是“做出承诺”的范例。然

    而这个决定对于他自己来说没有任何意义，因为他已经计划留在墨西哥

    并且不需要战船返乡。他试图让所有的战士都不能回古巴，通过切断后

    路和创造新激励机制(不要临阵畏缩)的方法让他们留下。委托他人去做你想做的事具有明显的吸引力，就像科尔蒂斯一样，如果你能改变其他人参与这件事的规则或者改变他们的收益结果，你就

    可以获得战略性的优势。通过引诱博弈者以你的利益为出发点而采取行

    动，这个点子甚至适用于我们自己参与的博弈，当我们做出了承诺，就

    可以抵抗一些自我毁灭的冲动。

    案例：抵抗诱惑

    不是你的敌人或者仇人让你走上邪道，而是你自己的心让你误

    入歧途。

    佛陀

    带上我，把我绑在横木上，升到桅杆的半腰；在我站直的时候

    绑住我，动作要快，快到我无法逃脱……若我请求你放我自由，请

    将我捆绑得更紧。

    在奥德修斯一行人接近海妖的时候，奥德修斯对他的战士

    们说的话，出自《荷马史诗》中的《奥德赛》

    你们也许和我一样，终日被困在案前。你们有没有意识到，在办公

    室里你们更爱吃零食，而实际上当你正要起床或者起床的时候才真正需

    要补充更多的能量？一个很显然的原因就是获取零食的便宜性。更为微

    妙的是，在实际情况中，是久坐的工作影响着我们对诱惑的抵抗能力。

    科学杂志《食欲》近期做了一项针对使用电脑工作的有关人员对巧

    克力消费的情况的调查3。在这项任务的中途休息时间里，他们被允许

    在非常显眼的碗中去拿足够的巧克力。一开始，受试者可以选择15分钟

    的散步或者15分钟安静的冥想。除了燃烧脂肪以外，运动通常来说还都

    被认为是具有美德的行为，我们会很自然地认为选择锻炼的人能够纵容

    自己吃更多的巧克力。事实上，那些选择运动的人员却吃了更少的巧克

    力，平均约15.6克，而那些选择冥想的人员平均吃了28.8克。这怎么可能呢？主流理论显示，运动会影响你大脑的化学物质平

    衡，抑制你的食欲，比如对巧克力的渴望。当你选择去运动，你就正在

    与“未来的你”4玩一个博弈，去改变“未来自己”对巧克力的渴望。从我自

    己的经验来看，我绝大多数跑步的时间都在早晨，而能让我有机会吃零

    食的时间段则在下午。“早晨的戴维”是不愿意跑步的，但是为了让“下

    午的戴维”不吃零食，他不得不这么做。只要“下午的戴维”在跑步之后

    不吃零食了，我的零食问题就解决了。只有我运动，“下午的戴维”才不

    吃零食，那么“早上的戴维”就会立即行动起来。

    有时候这种解决方法其实并不容易达成，我们来思考一个问题：减

    肥。你(现在的你)怎么能刺激自己(未来的你)做出真正的努力去减

    轻体重呢？仅仅今天少吃点是完全不奏效的，因为“未来的你”很可能会

    放纵自己再吃回来。2006年，《福布斯》杂志中经济学家伊恩·艾尔斯

    和巴里·纳莱什设想过一种新的商业模式，为减肥问题提供了新的解决

    方案，那就是“减肥债券”5。节食者首先预付1 000美元的减肥债券，只

    要他们能够达到每个人既定的减重目标，他们将会获得比市场回报略高

    的收益。艾尔斯和纳莱什的商业模式依靠某些“违约者”赚钱，而参与其

    中的节食者则会因为有更多的收益刺激他们去减肥的决心。

    减肥债券是一种给现在的你提供动力，却让未来的你坚持这个计划

    的好方法。从这个层面来看，买减肥债券的形式非常像科尔蒂斯决定捣

    毁他的舰队一样。通过博弈的其中一方(科尔蒂斯，或者“现在的你”)

    向另一方(科尔蒂斯的战士们，或者“未来的你”)做出承诺以满足他的

    需求。

    做出承诺如何与“率先行动”相关？

    只有足够早地(并且尽量实际地)做出承诺，才能影响其他人做选择。因此，任何做出承诺的人，必须率先行动。但是通常来说，当人们

    说到“率先行动”指的是比别人更早行动或者比其他人行动得更快。而本

    章节剩余部分(以及接下来的“博弈论焦点”部分)会从战略角度去探

    索，什么才是真正的“率先行动”。

    影响行动时机

    先到之人必将得胜。

    内森·贝德福德·弗雷斯特将军如是说。作为骑兵指挥官，他把战役中的关键点归功于先机

    “早起的鸟儿有虫吃。”这对于鸟儿来说也许显而易见，但是在商战

    中，对一个新市场来说，率先涉足的一方并不总是具有先发优势。市场

    营销学教授吉拉德·特里和皮特·哥德在《意志力和远见：后起之秀如何

    主导市场》(2001)中写道：“成为市场先驱对保持长期成功来说既不

    必要也不充分。”诚然，大部分公司都相信所谓市场先驱在事实上都是

    市场的后来者：相机界的柯达(银版摄影法于1839年问世而柯达相机

    1888年才进入市场)，纸尿裤行业里的宝洁(强生的Chux系列1934年就

    横空出世，而宝洁的帮宝适于1961年问世)，复印行业里的施乐公司

    (它1959年踏入市场时面临着30家复印设备公司的竞争)，而个人电脑

    公司行业里,在微型仪器与自动测量系统公司(MITS)发布了Altair(牛

    郎星，第一台个人计算机)电脑18个月之后，1976年，苹果个人电脑才

    刚刚诞生。

    这些公司长期领跑市场并不是因为他们率先进入市场，而是因为他

    们的产品是最优质的。以苹果公司为例，第一台平价个人电脑并不是苹

    果一代，而是微型仪器与自动测量系统公司的Altair。1976年6月，就在

    苹果一代上市的第一个月，《商业周刊》撰文一篇，题目叫《微型计算机大势所趋》6，文章将MITS称为“IBM的家用电脑”并且认为MITS公司

    的先驱产品为整个行业设定了标准。事实上，Altair系列的设备硬件

    (S-100——即利用电脑传输数据的方法——迅速成为行业标准)和软

    件(它的操作系统：Altair BASIC是微软第一代产品)都在业内领航。

    但是却很少有人听说过Altair，因为MITS并没有选择一个成功的商业战

    略去推广产品。Altair系列并没有组装销售，而是像发烧友的工具包一

    样，做成零散部件售卖，并且它的用户界面也极为受限，仅仅是一些开

    关和灯。这就给苹果公司预装设备和提供简易实用的用户显示屏提供了

    商机。在这个例子里“博弈中的后来者”苹果公司在生产苹果一代时反而

    从Altair的缺陷中吸取了教训，取得优势。

    当然先发制人在很多其他情况下也是非常必要的，尤其是在军事战

    场上，哪一方能在战场上率先行动，通常就能取得决定性先机。当然，让军队快速行动也会冒巨大风险，比如补给会相对仓促，并且迅速行动

    会迫使指挥官胡乱指挥。这或许能解释为什么只有极少数的指挥官能够

    在战争中将迅速行动变成持续的战略优势。然而只要有这样的将才出

    现，他将能颠覆整个战局。“二战”中，纳粹阵营中的埃尔温·隆美尔元

    帅就是坦克大战中的大师，也是博弈颠覆者的极好代表。

    更好的例子是内森·贝德福德·弗雷斯特将军。美国南北战争历史学

    家谢尔比富特和布鲁斯·卡顿说：“南北战争就为我们展示了两个军事天

    才，一个是亚伯拉罕·林肯，一个是内森·贝德福德·弗雷斯特。

    “弗雷斯特利用他的骑兵团组成了现代骑兵阵营，成就了他的天才

    之举，他说谋略的本质是‘先到之人必将得胜’，此言不无道理。”

    弗雷斯特初入战场时，是一个目不识丁的小人物，却在战争之中变

    成了令敌人们闻风丧胆的将军。联邦军将领威廉·特库姆·塞谢尔曼曾写

    信给他的司令尤里西斯·格兰特：“我会让我的人都追击弗雷斯特，直至

    将其击杀，即便是付出上万条生命或拖垮财政部的代价，因为弗雷斯特不死，田纳西是不会有和平可言的。”诚然，弗雷斯特是凶悍残暴的，据称在战争期间，他的战马就被射杀了30匹之多，而他个人则杀死了31

    名联邦军士兵。“最终我就是那匹敢为人先的战马。”他说道。

    图1 博弈赢家——埃尔温·隆美尔和内森·贝德福德·弗雷斯特

    弗雷斯特的个人能力体现在他能布置和重布战局，在整场战争中他

    能迅速大胆地指挥骑兵团一次又一次打败比他们更加强大的联邦军。举

    个例子，1864年在密西西比北部的布莱斯十字路口，联邦军将军塞缪尔

    ·斯特吉斯的军队数量差不多是弗雷斯特的两倍。然而弗雷斯特并无怯

    意，在斯特吉斯行军过程中就主动出击，在斯特吉斯的其他部队到达之

    前就打败了他。而后，联邦军对于弗雷斯特的行动毫无防备，在联邦军

    后方接近桥梁的位置，弗雷斯特伏击了他们，这是令联邦军最为害怕的

    地方，因为弗雷斯特找到了从后方攻击他们的位置。斯特吉斯下令撤

    退，队伍里很快就陷入了混乱和恐慌，溃不成军。弗雷斯特乘胜追击扩

    展到了6个州，直到弗雷斯特的军队实在是累到追不动逃走的联邦军，这场战争里，超过1 500人成了俘虏。

    无论是商场还是战场，任何一场战役中参战方求胜的欲望都会为对

    手创造出多样性的局势，于是就会扩展到这个议题：谁应当率先行动？在军事战场上，就像弗雷斯特，也许先动能够抢占制高点；但是商战

    中，聪明的公司也许会伺机等候，让其他人先去试探新市场。真实的情

    况总是复杂多变的，以下的例子会告诉我们，有时候大家都认可必须率

    先行动。

    案例：假日出租房(VRBO)

    HomeAway公司是假日出租房行业中的巨头，旗下有许多受欢迎的

    网站，包括HomeAway.com，VRBO.com，Vacation Rentals.com和

    BedandBreakfast.com。仅仅HomeAway.com就能提供“325 000多户假日

    出租房，任君挑选”。但是它并不能保证每一条业主信息的准确性，自

    然给有些业主可乘之机，为自己的房屋发布一些虚假信息。其中甚至有

    一个术语来形容这种现象，叫作“描述与事实极为不符”。

    HomeAway.com网站上一位名为vixen25的用户在论坛中谈起自己的

    与描述极为不符经历，说道：

    “广告上所说的一切都言过其实，首先，从房子步行15分钟就

    可以到海滩是不可能的，开车15分钟到就算谢天谢地了。其次，屋

    内厨房并没有大平底锅可以做饭，而描述中写着可以提供给14个人

    食宿，洗碗机也是坏的，等等。7”

    至少vixen25还有地方可以住8。2001年11月，消费者维权倡议者克

    里斯托弗·埃利奥特在一篇标题为《假日出租房诈骗问题日益突出》的

    文章中，写了一个在塔尼亚·里尔本身上发生的不幸故事，里尔本太太

    通过VRBO网站找到一位房子位于夏威夷毛伊岛的业主，并向他支付了

    6周4 300美元的租金，接着她发现业主的VRBO账号被黑客入侵，她的

    钱被全部卷走。更为糟糕的是，在这场风波中，无论是VRBO还是业主

    都不为她的损失承担任何责任，她陷入了破财又浪费了整个假期的悲惨

    境地。从博弈论的观点来看，该问题最根本的落脚点在于行动的时机：租

    客必须付款预订公寓，然后才能查证公寓是否符合描述。这就给予了没

    有通过审查的业主在网站发布虚假信息的动机。幸运的是，一个叫作

    Airbnb.com(空中食宿)的新网站进入了人们的视野，它采用全新的商

    业模式，彻底解决了这一问题。在Airbnb的条款下，租客不需要提前付

    费，而是在入住24小时后付款。这样就能让住客有权利确保如果业主发

    布了虚假广告，他们将不用付款9。有了这样的前提，业主就有动机真

    实地去描述他们的房子，而黑客入侵业主的账户也不会得到任何好处。

    在这个系统里，每一方权益都能得到保障，因为租户再也无须担心

    黑客和事实与描述极为不符。唯一可能利益受损的是HomeAway，它的

    系统不能产生同级别的自动信任鉴别模式，因此它的市场面对Airbnb模

    式显得更为脆弱。也许这就能解释为何新生的Airbnb在2011年已经获得

    了1亿美元的估值10。HomeAway的CEO布莱恩·沙普尔斯近期告诉《华

    尔街日报》记者，声称他并不担心，他说：“他们是不错，但是却不如

    我们11。”但是他应该有所顾虑了，必须能够从Airbnb的模式中学到一些

    经验并且找到一条途径能够让HomeAway的业主“获得先机”，这样，旅

    客才能对HomeAway的房源质量有更多信心。

    有时候，率先行动无法实现

    2000年10月，索尼公司发布了Playstation游戏机二代(PS2)，一直

    以来PS2都是电子游戏机界销量最好的产品(至2011年1月，索尼公司卖

    出了1.05亿台PS2和15亿部游戏)。1年以后，微软和任天堂满怀期待地

    发售了它们的第六代游戏机，分别是Xbox和GameCube。这些竞争对手

    公司都面临着一个最根本性的问题：它们是要在美工和游戏体验度方面

    采取一样的战略去应对甚至超过PS2，还是寻找其他方面的优势避免与

    索尼公司直接竞争。事实上，微软和任天堂公司必须决定是进入索尼公司已经一手遮天的计算密集型利基市场，还是另辟蹊径，选择他们自己

    的道路。

    微软如何能获益，取决于在与索尼公司的商战中索尼会如何应对。

    索尼会采取价格战，压低价格抛售PS2以迫使微软也同样亏钱？或者索

    尼会更加包容，定一个可以获利的价格让双方都能共存？如果进入索尼

    的领地意味着触发一场价格大战，那么这并不值得，但是如果有足够的

    硬件游戏市场能够让索尼和微软赚得盆满钵满，那当然最好。图2以博

    弈树的形式呈现了Xbox进入市场的战略图，在这里你可以看到，索尼

    是否会很自然地打价格战取决于微软是否以同样的战略进入市场。

    图2 微软Xbox进入市场博弈树

    如何读懂博弈树

    博弈树能够为博弈中每一方的选择提供一个清晰的总结，并且能够

    显示每一方行动后所带来的结果。举个例子，在图2中，第一步，微软

    率先采取行动，做出是否进入硬件博弈市场的决定，第二步，如果微软

    进入了，索尼必须决定是否斗争。博弈树同样也显示了，在率先行动的一方已经选择获得结果的前提下，之后的行动可能产生的从最好到最坏

    的结果情况。比如，“微软入市+索尼包容”对微软是最优选，对索尼是

    次优选，而“微软入市+索尼斗争”对双方都是最劣选。

    回到我们对于Xbox参与博弈的讨论，索尼可以在微软入市之前就

    对其施压，扬言说如果微软入市，它将发动全面价格战争。这样的一个

    承诺，绝对能够有效地让索尼有机会率先行动，从战略眼光的角度看，这就等于诱导微软离开市场。不幸的是，对于索尼来说，它的提前威胁

    并没有太大的信任度，为什么呢？因为一旦Xbox上市，引诱微软退出

    市场的可能性微乎其微12。所以，对于未来价格战中唯一让索尼获利的

    可能在于微软得到了足够的教训，主动在下一代产品发售时退出市场。

    但那也是几年之后了，而这却是这代索尼产品的“终生”。此外，如果在

    这代产品中没有获得足够多的利润去支持下一代产品的研发，下一代产

    品在市场竞争中将变得充满风险和处于被动地位。

    因此，索尼真的无法率先采取行动，去阻止微软发售它的新产品

    Xbox13。即便这样，索尼仍旧可以获利，只是没有微软退出市场或者发

    售不直接与PS2竞争的产品情况下那么多。

    迄今为止，在我们所有考虑的博弈情况中，我们都在考虑到底是谁

    先行动。但是在其他一些情况中，博弈的结果跟行动的时机并无关联，最著名的案例要属“囚徒困境”。

    囚徒困境

    警方逮捕了两名罪犯，刑期最多是5年。但是，警方强烈怀疑这两

    名罪犯实施了性质更为恶劣的罪行(例如持械抢劫)，刑期最高可达20

    年。警方审讯人员将他们分别单独关押，并对他们说：“现在是坦白你

    的持械抢劫罪行的时候了。你们的刑期将取决于你们认罪情况。如果只有你一个人认罪，那么你今天就可以离开，因为你很配合。但是，如果

    你俩都抵赖，你们都会被判5年；如果你俩都认罪，那就是10年；如果

    只有你抵赖，那么你的刑期就是20年。”

    图3使用收益矩阵，展现了在这场博弈中，两位博弈者可能获得的

    收益(也就是刑期)。

    图3 囚徒困境的收益矩阵

    对这类图表的使用将贯穿全书，所以，在继续学习之前，我们先来

    看看怎样读懂这些图表。(尽管收益矩阵乍一眼看上去比较容易晕头转

    向，但是适应了之后，你可以非常轻松地读懂它们。)如何解读收益矩阵

    收益矩阵可以轻易地总结出一场博弈里各方博弈者的动机所在，同

    时也可以找出不同博弈之间的战略联系，哪怕初看起来这些博弈之间几

    乎没有联系。一个收益矩阵表现出来的内容有：(1)各方博弈者是

    谁；(2)每一位博弈者可以做出的行动；(3)每一位博弈者选择行动

    之后可能出现的相应结果；(4)博弈者如何对这些可能出现的结果

    ——即收益——进行优劣排序。此外，我常用“动机箭头”来体现博弈者

    的动机是否和如何受到其他博弈者行动的影响。

    1.博弈者：收益矩阵通常用于两方博弈的情况。一位叫作“行

    博弈者”，另一位叫作“列博弈者”，这是因为他们的名字分别出

    现在矩阵图的左侧和上方。为了进行进一步区分，所有与行博弈者

    相关的术语都将斜体加粗显示，而所有与列博弈者相关的术语则用

    正常字体显示。

    2.行动：矩阵的每一行对应行博弈者可能采取的一种行动，而

    每一列对应列博弈者可能采取的一种行动。

    3.结果：矩阵的每一格对应这场博弈可能出现的一种结果。在

    图4的2×2示例矩阵中，可能出现的结果有四种。

    4.收益：根据两位博弈者选择采取的行动，每位博弈者都将获

    得收益。收益的定义就是每位博弈者所关心的一切因素与博弈最终

    结果的对比情况14。因此，我们可以从每位博弈者的角度，对可能

    出现的所有结果进行优劣排序。收益矩阵的每一格都显示了两位博

    弈者对这一格所对应的结果的排序情况，其中，行博弈者的排序显

    示在格子左下方，而列博弈者的排序显示在格子的右上方。图4 普通收益矩阵(无激励箭头)

    5.动机箭头：收益矩阵有助于将每位博弈者在这场博弈中的动

    机进行可视化的展现。动机指的就是每位博弈者根据对方行动所采

    取的偏好行动(也称为最佳回应)。为了展现这些动机，我用纵向

    箭头来表示行博弈者的动机，用横向箭头来表示列博弈者的动机。

    回到囚徒困境的问题，图3就是其收益矩阵，注意，每位犯人都有

    单方面的动机去认罪，无论另一位犯人是否认罪。(如果另一位犯人也

    认罪，那么你的刑期将会从20年减到10年。如果另一位犯人不认罪，那

    么你将完全免遭牢狱之苦。)也就是说，认罪是每位犯人的“占优战

    略”。然而，与双方都不认罪相比，若双方都认罪他们的刑期都将变得更长。(前者10年，是次劣结果；后者5年，是次优结果。)15

    “占优战略”是使一位博弈者获得最优收益的行动，无论

    其他博弈者采取何种行动，将其他博弈者的行动视为固定因

    素。

    囚徒困境问题是普林斯顿大学数学家阿尔伯特·W. 塔克

    [4]

    于1950

    年提出来的，当时他以此为例向心理学专业的学生讲授博弈论知识。自

    那之后，他人将此问题推广应用到了多方博弈的情况中去。通常来说，拥有以下两个特点的任何博弈都可以定义为囚徒困境：

    1.每位博弈者都有占优战略，即无论其他博弈者采取何种行动都将

    使本博弈者获得最优收益的行动。(每位犯人的占优战略就是认罪。)

    2.若所有博弈者都采取占优战略，与他们都不采取占优战略相比，他们都将获得更糟糕的结果。(若两位犯人都坦白，与二人都不坦白相

    比，他们的结果都更为糟糕。)

    相互交流与或优先行动并无帮助

    在塔克的经典案例中，一个关键因素在于犯人们是被分开关在不同

    的囚室，不能进行交流，也不知道对方是否认罪。但这些因素并不是这

    个困境的根本，要问究竟，我们不妨考虑把塔克最初版本的故事做一些

    改变，让警方审讯人员将两个囚犯带到相同的囚室，而对其陈述稍做改

    动：“现在是时候坦白你们俩的持械抢劫罪行了，我将给你们10分钟的

    独处时间，你们互相商量。我再次回到这间屋子的时候，你们每个人仅

    有一次机会认罪。首先，我会问一号犯人，你是否认罪，然后一号犯人

    离开这间屋子。接着，我会问二号犯人，你是否认罪。”

    我们很容易猜测出两位囚犯在这10分钟里会谈些什么内容。尤其是二号犯人，他需要极力促使一号犯人信服，在其离开房间后，他自己不

    会认罪，当然前提是一号犯人也不认罪。但无论二号犯人如何保证，一

    号犯人心里明白“口说无凭”这个道理，并且认定二号犯人会趁机认罪。

    有了这个预设，一号犯人有机会的话也将认罪。那么他们两个人都将被

    判处10年监禁，尽管之前他们有机会交流并且一号犯人有优先选择权。

    囚徒困境的重大意义

    在竞争中，个人的雄心壮志往往会促进公共利益。

    罗素·克劳(饰演约翰·纳什)，《美丽心灵》

    (2001)。他完全没有理解囚徒困境的观点

    毫无疑问，囚徒困境在是所有博弈中被研究最多和被最广泛提及的

    问题，但有的人认为囚徒困境已经得到了过分的关注。芝加哥大学法学

    院知名教授理查德·H. 麦克亚当斯(与作者没有关系)在博弈论和法律

    的背景下提出了这样的观点：

    法学学者似乎全都痴迷于囚徒困境，在数量惊人的法律文献中

    都提到这个问题(超过3 000篇)，但是事实上却忽略了那些同样可

    以为法律问题提供犀利洞见的其他的简单博弈……尤其对于法律来

    说，无处不需要一致性和协同性，比如在宪法、国际法、产权纠

    纷、交通、文化、性别角色和其他很多议题之中。不仅如此，法律

    人士对于囚徒困境的过分关注将研究法律与经济和法律与社会的学

    者无谓地分离开来，本来他们之中所有人也许可以在协调博弈中找

    到共同点。16

    麦克亚当斯教授在这里提到的“协调博弈”指的是，博弈中的每一方都有动机来相互配合行动。举个例子，在交通中，如果每个人都靠马路

    同一侧行驶，那么人人都能受益。我承认，协调博弈固然重要，但是囚

    徒困境仍然占据着属于它的宝座。

    首先，现实世界中，许多重要又纠结的博弈都属于囚徒困境。比如

    说，在生意场上，竞争本身就是一个囚徒困境(详见第3章)。不得不

    说，即使是商业中最基本的方面——交易，也能视为一种囚徒困境(详

    见第5章)。然而幸运的是，很久以前各种企业就在商场中找到了方法

    脱离囚徒困境，降低甚至是消除自身竞争的动机，同时还出现了信托机

    构来参与并协助交易。

    也许囚徒困境最重要的方面在于它抛出了一个显而易见可以得到解

    决的战略问题。的确，博弈论为囚徒困境提供了5种清晰的“逃脱路

    径”17，其中每一种又与其他博弈论广泛相连：

    1.监督(第2章)

    2.联合(第3章)

    3.反击(第4章)

    4.信任(第5章)

    5.关系(第6章)

    对于囚徒困境更深层次的理解能够加深我们对无休止的哲学和政治

    争论的理解，有时候这种争论被调侃为“资本主义与社会主义的对决”，其覆盖了个体自由、个人责任和集体行动等方面。囚徒困境涉及了所有

    个人动机与共同利益有冲突的情况，此时，每个人若是追求自己的最大

    利益，那么所有人利益都将受损

    [5]。

    这样看来，囚徒困境体现了限制与自由之间最基本的区别，并且着重突出了一点，那就是在某些情况下，需要限制我们做某些决定的能

    力，并且或者增加我们承担自身行动所产生的后果的责任。毕竟，即

    使是个人自由的最狂热辩护者，也能充分意识到不加约束的“自由”所造

    成的毁坏和混乱，同时也能正确地评估那些保护我们的自由以创造美好

    生活，而且确保我们自身不去践踏别人拥有相同权利的制度的重要性。

    [4] 塔克(1905–1995)是一位慷慨、热情的杰出数学教育家(他帮助成立了大学预修课程

    微积分考试)，指导了许多优秀的博士生。1950年，就是塔克提出“囚徒困境”的同年，他的这

    些学生之一——约翰·纳什——提交了一篇日后将获得诺贝尔经济学奖的博士论文。

    [5] 如果竞争的形式属于囚徒困境，那么，“在竞争中，个人的雄心壮志往往会促进公共利

    益”就是不正确的。罗素·克劳是错的。博弈论焦点1

    行动的时机

    在博弈论专家看来，博弈以哪种方式进行下去关键在于行动时间。

    这个术语也许会有一点点误导，因为从时序角度来看，率先行动的人并

    不需要成为从战略角度来看的“先发者”。在时序规则中，博弈者何时行

    动至关重要，但是他们的观察能力和预先判断能力也影响着之后他们在

    博弈中的行动能力。为了清晰阐述我的观点，我将选用最简单的博弈例

    子，其中，两方都将行动且不可撤销，在这样的博弈中，有三种可能的

    行动时间：

    ·同时行动

    ·按次序行动

    ·承诺型行动

    同时行动

    如果一个博弈中，博弈的每一方必须同时行动，他们必须在不能观

    察到其他博弈者的选择的前提下做出自己的决定，即博弈者在相互无知

    的条件下做出决定。术语“同时行动”就基于如果双方在同一时刻行动，那么双方自然不知晓对方的情况。然而战略层面的“同时行动”未必需要

    时间上的同时行动，如同下面的例子。

    如果博弈属于“同时行动”，博弈者必须在不能观察到其

    他博弈者的选择前提下做出决定，即博弈者在相互无知的条件下做出行动。

    案例：俾斯麦海海战

    我们在这一场战役中虽败犹荣，这与我们和瓜达尔卡纳尔岛的

    野蛮人进行的所有战争比起来都不可同日而语。

    堀越二郎，驻拉包尔日本指挥官，1943年

    1943年1月，就在偷袭珍珠港后的一年，日本帝国的军事部队处于

    守势。在激烈的布纳–高奈(Buna-Gona)一战后，他们刚刚失去了瓜达

    尔卡纳尔岛。盟军在新几内亚半岛的登陆将会很快威胁到日本在莱城的

    驻军势力。陷入绝望的日本想要孤注一掷，拯救帝国的大本营。因此，帝国派遣冈部稻留少将的第51步兵师从拉包尔附近到莱城，并试图将盟

    军赶到岛外。然而，盟军拦截了冈部的部队并且摧毁了护卫该岛的日本

    舰队，其中还包括一小部分运送关键补给的船只，但是大部分补给已经

    被他们运走。即便如此，冈部的部队由于没有足够的补给和增员仍旧没

    办法将盟军驱逐出岛。这时太平洋战场上一个最重要的决定诞生了，日

    本帝国决定另外派出两支部队投入到“生死赌局”中，重新夺回新几内

    亚。图5 第二次拉包尔– 莱城护卫路线

    新的部队抵达了拉包尔，他们也像之前的部队一样面临着错综复杂

    的水路和盟军的炸弹。更为糟糕的是，日本在第一次护卫途中损失了很多飞机，第二梯队几乎没有空中掩护。这已经不是他们是否会在去莱城

    的路上遭受轰炸那么简单了，而是他们将遭受这样的轰炸多久的问题。

    而答案取决于日本护卫舰将选择北路还是南路去莱城，为此盟军派出了

    他们有限数量中大部分的侦察机。

    已退休的美国空军上校O. G. 海伍德考虑过这个博弈——俾斯麦海

    战役的关键之战，并发表在1954年一篇著名的文章里，题为《军事决策

    与博弈论》1，正如他所解释的一样，日本军队将面临1~3天的轰炸，而

    时间的长短取决于两点，他们选择哪条路以及盟军选择侦察哪条路。见

    图6，这可以简单地看成一个收益矩阵，将盟军(由乔治·肯尼将军率

    领)视为行博弈者。

    最终，日本选择了云层厚、能见度低的北路，而盟军也选择了主要

    侦察该区域。日本护卫舰遭受了2天惨烈的轰炸，损失了整整8个运输

    队、4个护航驱逐舰和近3 000兵力。日本的这场溃败是太平洋战争中一

    个标志性的时刻。日本试图从海上去巩固莱城的军事力量，可惜失败

    了，但是如果不这样做，他们根本就无法扳本。因此不到一年的时间，莱城失守，拉包尔陷落，而日军只有苟延残喘维持着守势。从真正的意

    义上来说，俾斯麦海海战标志着太平洋战争进入尾声。图6 第二次拉包尔–莱城护卫结果图俾斯麦海海战从很多层面上来说都是一场博弈，但这里我只关注一

    方面：日本是从新不列颠南部还是北部航行，以及盟军把侦察机放在哪

    里，在这场博弈中应当何时而动？显然，盟军并不知道日本护卫舰什么

    时候出发，因此他们将提前派出侦察机。由于在拉包尔港口，日本是无

    法侦测到盟军侦察机的，因此从时序角度来说，盟军何时做出决策就不

    大重要。而此时，日本仍需在不知晓盟军行动的前提下选出自己要走的

    路。所以，盟军和日本都在完全不知道对方情况的前提下做出了自己的

    选择，这在战略的角度来说就属于“同时行动”。

    按次序行动vs承诺型行动

    周四晚，前总统竞争对手希拉里·克林顿和巴拉克·奥巴马之

    间的秘密会晤的消息已经不胫而走，但是他们讨论的话题却不得而

    知——他们是否提到“副总统”这个字眼，仍旧迷影重重。

    ABC(美国广播公司)新闻报道，2008年6月6日2

    2008年8月，乔治·麦凯恩处在了特别艰难的境地。有小道消息称，共和党内的保守派向总统候选人施压，让他从本就为数不多的副总统候

    选人名单上划掉自己的好朋友参议员乔·利伯曼。更糟糕的是，奥巴马

    和克林顿联盟这张牌似乎有迹可循。巴拉克·奥巴马和希拉里·克林顿在

    民主党内部总统候选初选时曾是如此强劲的对手，而在6月他们已秘密

    会晤了对方，参议员范斯坦向ABC说道：“他们离开时都在大笑。”参议

    员查克·舒默是克林顿的一位密友兼盟友，他同样在6月中旬透露

    说：“希拉里曾表示，如果奥巴马愿意让她做副总统并且该决定对大局

    最为有利，那么她将不会推辞，欣然接受。”

    当然，麦凯恩的阵营则希望奥巴马和希拉里的关系继续疏远，这样

    很多支持希拉里的女性选民很可能就不会为奥巴马投票。的确，麦凯恩也许希望更多的女性选民不为奥巴马投票，而是为自己投票，特别是如

    果麦凯恩也挑选女性盟友的话，比如凯·贝利·哈奇森(得克萨斯州参议

    员)，卡莉·菲奥莉娜(商人)，萨拉·佩林(阿拉斯加州官员)，或者

    康多莉扎·赖斯(前国务卿)，那么他就迫切地需要知道：奥巴马到底

    要不要选择希拉里？

    对麦凯恩来说，幸运的是那年民主党在共和党之前一周就召开了全

    国代表大会，这就迫使奥巴马必须在麦凯恩敲定自己候选人之前就揭示

    他的选择(参议员乔·拜登)。不仅如此，在依照惯例和锁定党内提名

    人之前，他有足够的时间。因为没有内在的原因逼迫他不能全面审核多

    位候选人，并且如果奥巴马选了希拉里，有一些候选人也会是最好的选

    择，而如果奥巴马没选，也会有其他最合适的选择3。既然麦凯恩能够

    观察和回应奥巴马的选择，这场挑选副总统候选人的博弈中就不需

    要“同时行动”。奥巴马是先手博弈者，麦凯恩是后手博弈者。

    先手和后手博弈者如何参与该博弈取决于一个更重要的因素：后手

    是否能够提前做出有效承诺，去应对先手博弈者的选择。为了强调这

    点，我将用不同的术语来解释后手博弈者行动的时间，以及他们是否能

    够履行自己的承诺。具体来说，如果一个博弈自身含有“按次序行动”的

    机制，后手博弈者是不能够保证在将来履行他提前做出的承诺的，而如

    果博弈含有“承诺型行动”，那这个机制会迫使他必须履行承诺。

    “按次序行动”的博弈指的是，一些博弈者(通常指后手

    博弈者)可以观察其他博弈者(通常指先手博弈者)的行动

    而后做出回应；且后手博弈者并不会对先手博弈者承诺他将

    如何应对其选择。

    “承诺型行动”的博弈指的是，一些博弈者(通常指后手博弈者)可以观察其他博弈者(通常指先手博弈者)的行动

    而后做出回应；后手博弈者能够向先手博弈者做出承诺，他

    们将如何应对其选择。

    2008年，麦凯恩有着很强的动机去选择任何竞选伙伴，只要能够让

    他赢得总统职位的可能性最大化就行。换句话说，麦凯恩要如何应对奥

    巴马的选择取决于他有多大的渴望想要胜出。结果就是，麦凯恩虽然是

    后手博弈者，但是他并不能做出承诺，因此这个博弈属于“按次序行

    动”。在民主党全国代表大会之前，也许他能够对意向性的候选者做出

    可信服的承诺，以期待能够改变行动时间。但是，既然奥巴马能够看到

    这样的宣布结果，从战略论的角度来看，麦凯恩就变成了先手博弈者。

    而这等同于他选择了承诺型行动。

    所谓承诺型行动，后手博弈者必须对任何反应都要做出承诺，甚至

    在该承诺对自己有所伤害的情况下也必须信守。试想一下，大人对淘气

    的小孩子的体罚威胁，现在当然已经不太受欢迎，但是这种行为却在爱

    孩子的家长里颇受欢迎。在疼爱孩子的家长看来，在被打屁股之前，家

    长认为“这更像是伤害我而不是你”。这种体罚行为由于是由爱孩子的家

    长实施，就可以看作一种承诺型行动，因为家长既可以观察和应对孩子

    的行为(家长此时是后手博弈者)，同时家长可以做出承诺，他在孩子

    的表现面前将会怎么应对(家长拥有后手博弈者承诺行动的能力)。

    这里最本质的问题在于，家长做出承诺去应对孩子的表现，是完全

    不同于要去束缚自己的行动的。他们知道如果孩子表现得好便可以免去

    一顿打，而孩子就有动机避免挨揍。在这种情境下，束缚自己的行动指

    的是，你要做出承诺，无论孩子表现如何都必须打他。这不同于威胁孩

    子，如果表现不好才会受到惩罚，因此这样严酷的承诺将不会对孩子有

    恫吓能力。意识到了这点之后，执法机构将会逮捕那些滥用体罚的家

    长，即没有理由地打孩子者(作为先手博弈者)，而给予那些因为孩子糟糕的行为表现而打孩子的家长一些宽容(作为后手博弈者)。

    改变行动时机

    既然博弈的结果取决于采取行动的时间，那么毫无疑问，博弈者为

    了自己的利益，按常规就要去采取行动改变行动时间。这里有三种最基

    本的方法可以选择。

    1.改变视角

    一种让你的行动可视化的方法，就是培养独立的第三方(比如评级

    机构、审计机构、消费者或者反馈的形式)，能够可信地汇报你从事的

    事情；或者帮助你守住秘密，让你的行动继续秘密进行，即“信号干

    扰”4，一边发表声明一边却采取多线程行动。比如一位政客若想要隐藏

    他的真实意图，他可以有意识地泄露一些信息给他的朋友和亲信，并且

    让他们推测出很多种可能性。这样的情况下，即便其中某位透露了真实

    的信息，媒体和他的竞争对手甚至都不会注意到。

    2.改变时序上的行动

    另一种率先行动的方法就是给自己设置一个人为的截止日期。或者

    是给予其他博弈者“审查权”，即他们可以在做出选择前证实你的行动。

    比如说，给予顾客一个退款保证，这样顾客就能退回他们不满意的商

    品，从效果上来说，他们等同于后手博弈者。或者换句话说，无论结局

    多坏你都可以将行动顺序调换，能够让你提前做好准备保持所有选择的

    开放性。比如，一个供应商在竞标的时候承诺自己会出一个打败其他所

    有竞争对手的报价，如果这样的话，买主就会给他机会能够看到其他所

    有的报价。同样的，在eBay上，“筛选便宜货”的软件能够让竞价者在最

    后一刻提供自己的报价，这样一来这软件就能在交易敲定之前，给所有的竞价商更多的机会观察其他人的报价。

    3.培养后手博弈者的“承诺行动能力”

    能够让承诺变得令人信服的一种方法，是将当下博弈的结果与某些

    更大更重要的关系相连接。比如激起个人荣誉感和激起个人对未来某段

    关系的重视度。即如果今天你食言了，你将会践踏了自己的荣誉或者破

    坏未来一切与之相关的关系。只要今天你违规的动机足够小，你就可以

    采取一些手段诚信地执行下去。除去荣誉感和关系的考虑，你也可以签

    署一份强制执行的合约，一旦你违约就需要付出代价。第2章 引入监督

    1968年，生态学家加勒特·哈丁创造了一个术语“公地悲

    剧”(tragedy of the commons)来指代在任何博弈中，个人能自由地选择

    是否开发会被耗竭的资源。每位博弈者拥有主导权去利用他想要的资

    源，但是如果每个人都这么做，资源将会被过度开发，从而导致每个人

    都受损。因此“公地悲剧”就是囚徒困境的一个例子。公地悲剧中的资源

    过度开发虽说是一个博弈，但人们将它广泛地运用到一些公共资源处理

    的问题上了1，比如污染问题、过度捕鱼、生态区的破坏、交通拥堵及

    垃圾邮件等。

    哈丁对于解决公地悲剧最著名的论断就是，需要限制个人对于公共

    资源的使用权。这种观点产生了深远的影响，自由党和保守党的政客都

    鼓励政府介入的干预——以限制免费的使用权。一方面，自由党引用哈

    丁的论断，倡导政府直接控制公共资源的使用权；另一方面，保守党利

    用同样的论断，希望公地私有化。

    让政府直接控制公共资源的手段通常我们叫作“加强监管”，而那些

    赞成私有化的论断我们称为“放松监管”。然而从博弈论的角度来说，无

    论是政府控制还是私有化都是同样的问题。因为他们巩固了分散的资

    源，并且社区中非正式操控资源的部门变成了由政府选出的第三方监督

    机构。

    而自由党和保守党在政治上的分歧来自于对公共资源的合理使用方

    面，选择哪一个第三方更好(或者说不那么糟糕)，是政府当局还是商

    业公司？事实上，这里还有第三种选择，社区并不需要让出自己管控公

    共资源的权利，而是让它们在协同工作的基础上去支配自己的公共资

    源。埃莉诺·奥斯特罗姆演示了怎样运用社区自我调节机制来避免公地悲剧，并获得了2009年诺贝尔经济学奖。

    什么是监督？

    监督的思路在于去改变博弈者的收益情况，给予他们不同的动机，驱使他们改变自己的选择。《美国联邦法规》里面的规则超过15万页，但这仅仅是政府管理法规的冰山一角。每条法律都由国会批准，每项行

    动分别由执行分支机构实施，而每一个裁决都由司法机构的“规定”约

    束。

    不仅如此，政府也不是唯一的监管者，学校里的行政部门、家庭里

    的监护人和社会中的公共人士都在“监督”着他人并且影响着他们的决

    定。总的来说，企业是监管体系的核心。在博弈论层面上，企业刺激人

    们改变自己的行为，他们有动机去激励员工更加勤奋地工作，鼓励消费

    者都购买商品等。

    在博弈论层面上，企业刺激人们改变自己的行为，他们有

    动机去激励员工更加勤奋地工作，鼓励消费者都购买商品

    等。

    这些例子都取决于权力的不对等，管理者颁布许多法令去管理大

    众，然而这些法令却不是必要的。因为各种各样的社区都能够按照惯例

    管理好自己，比如NCAA(美国大学生体育协会)的会员大学就能够管

    理好自己大学的体育活动。

    案例：大学橄榄球暴力

    美式橄榄球发明于19世纪70年代，由哈佛和其他几所大学将一系列新的英式橄榄球和足球进行实验并改造而成2。就如现在一样，激烈的

    身体冲撞是这项运动的核心。在早期的比赛中，最常见的一种击倒带球

    者的方式就是，给他的面部一记重拳，随着时间的推移，球队们开始采

    用更多更加暴力的技巧，结果就是造成很多球员重伤甚至死亡。1905年

    情况甚至严重到西奥多·罗斯福总统3不得不以个人身份介入，并且威胁

    说要取缔这项运动，由此才引发了这项运动的改革，并在1906年催生了

    NCAA的建立4。

    在大学橄榄球这项运动里，监督是必要的，因为升级的暴力是这项

    运动的天然战略的演变过程。试想一下声名狼藉的“楔形强攻战术”，一

    个“V”形进攻阵型，现在主要被防暴警察们所采用，它可以实实在在地

    撞倒防守一方人员。哈佛是第一支使用该阵型的球队，在1892年对阵耶

    鲁的比赛中，哈佛出其不意地使用此阵型。然而第二年，双方都采用此

    阵型，结果却没有任何一队获得优势，反而受伤情况极为严重。

    暴力的橄榄球运动

    我们可以来设想，哈佛和耶鲁是否决定采用楔形强攻战术。每个队

    得到的最优结果就是：只有他们自己队使用该阵型；最劣结果是：只有

    他们队没有用。不仅如此，如果双方都没有采用该阵型好过于双方都采

    用了，因为这样至少可以避免严重的受伤情况。这些收益情况在图7里

    显示。请注意，每个队在这场比赛中都占有主导权可以选择是否采用楔

    形强攻战术，但是，如果双方都采用这个战术结果更糟，毫无疑问这也

    是一个囚徒困境的博弈。

    为什么每个队都会选楔形强攻战术为其占优战略呢？以哈佛为例，它是行博弈者，我们回顾一下，占优战略指的是：任何行动在忽略其他

    博弈者的选择前提下，必须最大化一方博弈者的收益(即“最佳回

    应”)。收益矩阵中向上的动机箭头代表了哈佛的动机，指出了行博弈

    者(哈佛)应对耶鲁可能的每个行动做出的最佳回应，可以看见哈佛的占优战略，即所有的动机箭头都指向同一行(使用楔形强攻战术)。

    为什么哈佛的最佳回应总是指向楔形强攻战术？让我们来考虑所有

    的可能性。首先，如果只有耶鲁采用了楔形强攻战术，哈佛就会有动机

    也采用这个战术来避免其得到最劣结果，而如果双方都采用了楔形强攻

    战术，他们将会得到次劣的结果。接下来，如果耶鲁不采用呢？哈佛还

    是有动机采用且这时只有它采用，这样一来它就可以得到最优结果，而

    非双方都不采用的次优结果。因此，采用楔形强攻战术是哈佛的占优战

    略。

    图7 暴力橄榄球收益矩阵

    一旦NCAA制定了更为严格的规定，规定这些危险暴力的战略为犯

    规行为，博弈者的动机就会有所改变。在规则的制约下，任何采取非法战略的队伍将会被处罚，这就让他们处于不利地位。当然，参赛队仍有

    机会去选择使用楔形强攻战术，但是只要裁判公正裁判，队员就没有动

    机使用。换句话说，更严格的规定改变了橄榄球的暴力打法，改变了博

    弈者的收益情况，也让这项运动变得柔和一些，参与这项运动的双方占

    优战略便不再是采用楔形强攻战术了。

    监督能够通过改变博弈者损益情况来让博弈者摆脱囚徒困

    境，并且改变他们的博弈动机。

    监管对于一些社会问题的确必不可少。比如渔业监管在保存鱼种数

    量方面功不可没，而在消除被忽视的疾病修正案例子里的“优先审查

    券”制度能够为医药公司提供新的动机，从而为那些被忽视的热带疾病

    找到新的治疗方法。然而也有一些意想不到的后果比之前预期的好结果

    要糟糕得多，谁曾想到1970年颁布的香烟广告禁令反而让烟民数量不断

    上涨？

    案例：烟草广告禁令

    年复一年，烟草的广告花费了数百万元，没有人会否定这些花

    费的重要目的。广告的本身就已如此抢眼。

    美国联邦通信委员会主席罗塞尔·海德在国会中的证词，1969年5

    对于美国人来说，“一战”奠定了烟草的重要地位。正如约翰·J. 潘兴

    1917年给陆军司令部写信说的那样：“你问我为什么要赢得这场战争？

    我的答案是，我对战争胜利的渴望就如对烟草的需求一样迫切。烟草是

    每日必备口粮，我们源源不断地需要它。”没错，每日士兵的香烟补给

    也许在某种程度上帮助他们赢得了战争，但对于烟草行业来说意义更为

    重大，在战争结束后人们对香烟的需求更加强劲。在整个20世纪中叶，烟草制造商互相激烈地竞争，抢占着不断发展

    的市场，标志性的广告角色，比如万宝路的经典男人形象，“Lucky

    Strike: It’s Toasted”(幸福香烟时光)等耳熟能详的广告标语，以及对于吸

    烟健康的保证，例如“20 679名医生说过Lucky香烟刺激性更小”“临床显

    示没有任何一例咽炎是由吸骆驼牌香烟造成的……骆驼牌香烟：尊贵的

    享受”6。但是当吸烟危害健康的真实情况被广泛认知后，公共健康部门

    认为这些广告语会引诱更多的人吸烟。因此联邦通信委员会(FCC)在

    1967年做出回应，要求任何电视台如果播放了香烟广告就必须也播放公

    共声明，告知公众吸烟的危害性。

    同时，国会做出了进一步回应，在1970年颁布了标志性的《公共健

    康吸烟法案》，要求所有的烟草包装必须贴上警告标签(“卫生局已确

    定吸烟有害健康”)并且在要求美国广播和电视台禁止播出烟草广告。

    作为交换条件，FCC将停止播放禁止吸烟的公共告示，并且豁免烟草制

    造商今后可能面对的联邦诉讼。

    关于这条法案，很多美国人不知道，粘贴警示标签实际上就是由烟

    草行业自己提议的。这样的目的非常明显，因为烟草业高管们更希望免

    除今后的法律诉讼，这些诉讼很可能导致他们公司解体、破产甚至让他

    们坐牢。可是他们为什么要禁止自己的广告播出呢？

    首先，最明显的一点在于，广告的禁播能够遏制更严厉管制措施出

    台的势头7；其次，停播自己公司的香烟广告能够叫停FCC发起的禁烟

    运动。1970年《纽约时报》曾报道：“烟草行业确信官方的禁烟公告比

    起禁止广告播出威力更大，而双方都放弃则是一个净收益的局面。”8所

    以合力发布烟草广告禁令对于烟草行业来说是有利的。

    广告禁令出台前，每家公司都有自己的动机去为自己的产品打广

    告。想知道原因的话，可以把香烟广告程式化为一个博弈，其收益矩阵

    显示在图8中。在这个博弈里，每一家公司——菲利普·莫里斯(万宝路品牌)和R. J. 雷诺兹(骆驼品牌)都有一个占优战略去宣传自己的品

    牌。宣传自己的品牌有什么好处呢？为了抢占市场份额，以及在FCC禁

    烟信息颁布后，从被破坏的整体市场中脱颖而出，你当然会有动力去做

    宣传。然而只要双方公司都决定在电视上做广告，他们的市场份额就会

    被对方稀释，并且由于FCC发起的禁烟运动，情况会变得更糟。因此，既然双方如果都采用占优战略反而会使双方变得更糟，那香烟广告博弈

    就实实在在又成了一个囚徒困境。

    烟草公司不播广告反而能受益也许会引起一些读者的诧异，所以让

    我们继续深入挖掘。如果1970年的烟草广告案例确实是一个囚徒困境，在广告禁令颁布后，我们将会看到广告下降而利润上升。次劣结果是两

    家公司都播广告，次优的结果是两家都不播广告。事实上，这就是真实

    发生的事情，我们是怎么知道的呢？图8 烟草广告博弈收益矩阵

    烟草广告禁令的颁布为社会学家创造了一个独特的机会，他们称之

    为事件调查。如果我们能够对比在烟草广告禁令开始生效前后，广告本

    身的投入和行业产生的利润有任何的不同，我们就可以有信心得出结

    论，烟草广告禁令是否起作用了。相比之下，长期的趋势就可能是多种

    因素共同作用的结果。经济学教授詹姆斯·L. 汉密尔顿在1972年抓住了

    这次机会，发表名为《香烟需求：广告、健康威胁以及禁烟令》9的文

    章，其主要的发现是，对比1970年，广告花费削减了20%~30%，同时

    1971年前6个月比去年同期利润上升30%。

    烟草行业发此横财——既免除了联邦法律诉讼，又增加了30%的收

    入——凭借的就是它们比监管者政府对烟草广告博弈的真谛有更透彻的理解。FCC的禁烟倡议者认为，烟草广告会诱导人们吸烟，如果广告没

    有效果，烟草大佬们为什么每年要花费数百万高额广告费？但是大型的

    烟草公司都存在激烈的竞争关系，从其他公司抢夺市场份额远远不如诱

    导人们吸烟更为实在。

    如果监管者也能懂得博弈的真谛，他们就能够在烟草广告这场囚徒

    困境的博弈中获得优势。因为他们站在广告禁令前面，而烟草行业属于

    完全地甚至是“自愿地”补贴着禁烟运动10。如果监管者能够懂得自身政

    策的真正效用，他们完全可以通过杂志甚至其他主流媒体去传播公益信

    息，能够让自己的影响力扩大乃至翻倍。这一定是种加速降低美国吸烟

    人数量的经济节约的方法。

    案例：消除被忽视的疾病(END)修正案

    对于政府来说最高级别的斡旋能力就是制定政策、分配资金，为商业活动创造市场动机，以提高穷人的生活水平。

    比尔·盖茨在2008年世界经济论坛时的发言

    在疟疾之后，血吸虫病成为对发展中国家健康问题更大的危胁，被

    称为“被忽视的热带疾病”。血吸虫病肆虐于数十个发展中国家，感染超

    过2.07亿人，其中85%的患者生活在非洲，700多万人面临感染风险。该

    病由一种寄生虫引起，人们接触了被污染的水以后，寄生虫就钻入皮

    肤，然后通过人的血液、尿液，将幼虫又排回到水里。虽然血吸虫病很

    少致命，但却是一个慢性病，能够损害人体内部器官，影响孩子的生长

    和认知发育。

    幸运的是，血吸虫病是容易治愈的，每年每人只需要一片吡喹酮就

    能够消灭寄生虫和阻止传染。而且，吡喹酮价格便宜，一片仅仅花费

    20~30美分11。虽然药价如此低廉，世界卫生组织还是常年缺乏资金，只能够依靠大型医药公司捐赠。近几年最大的捐赠公司是默克公司，它承诺从2007年起，往后10年将捐赠超过2亿剂药物。这些捐赠药物无疑

    为数百万感染者送去了福音，但不幸的是，这并不能够有效地从源头根

    除疾病本身，让人们远离虫害。

    2012年1月，这种情况却发生了戏剧性的改变，医药产业和全球的

    卫生组织共聚一堂，共同签署了《伦敦宣言》，画下了路线图，立志要

    根除这些地区被忽视的热带疾病，或者至少做到限制其继续蔓延12。

    《伦敦宣言》的亮点在于，与会期间默克公司承诺会将吡喹酮的捐赠增

    加10倍，达到每年2.5亿剂13。被誉为“改变博弈局势者”的医药公司默

    克，它的捐赠能使每个感染血吸虫病的患者都得到治疗。

    如果卫生官员能够找到一种方式有效地分发和管理这批药物，当时

    是有望根除血吸虫病的。默克公司在分配药物方面也做出了努力，它针

    对儿童发明了一种吡喹酮的新配方14(现在市面上的药物并不受孩子喜

    欢，因为药片过大而且味道很苦)。此举很好，甚至令人感动，但是作

    为默克公司的股东们，做这些事时他们能得到什么呢？对于他们来说，如果默克公司的科学家们去研发其他金钱回报更高的项目不是更好？而

    事实却是政府会有大笔投资，资助那些研发治疗被忽视的疾病药物的公

    司。

    2007年，国会通过了《消除被忽视的疾病(END)修正案》，鼓励

    医药公司研发新的药物去对抗被忽视的疾病。任何一个公司只要研发该

    类药物就能得到一张“优先审查券”，这意味着可以给予该公司权利，让

    其任何畅销药组合都能优先接受食品及药品管理局(FDA)的审查15，就如比尔·盖茨2008年在达沃斯的世界经济峰会上提到的那样：

    在布什总统2007年签署的法案的影响下，任何医药公司只要有

    应对那些被忽略的疾病的新治疗方案，比如疟疾或者肺结核，它都

    能拿到该公司任何新药的FDA优先审查券。那么你的公司里，那些盈

    利丰厚的降低胆固醇类药物就能比其他公司早一年上市。这项优先审查权价值数百亿美元。

    《消除被忽视的疾病修正案》对于人类健康福祉有着革命性的影

    响，因为它鼓励了那些以利润为导向的医药公司去为那些被忽略的疾病

    研发新的治疗方法、研发新的疫苗(或者至少可以说是让它们公司的科

    学家去研发)。不幸的是，我们目前能见到的却是影响最小的改变。事

    实上，在2012年后半年，只有一张优先审查券被授予，得到它的诺华公

    司开发了抗疟药物复方蒿甲醚。但是复方蒿甲醚早在1996年就被国际广

    泛使用来应对疟疾，这意味着诺华公司获得了优先审查券却没有对治疗

    被忽视的疾病做出任何突出贡献。(诺华公司还是因复方蒿甲醚获得优

    先审查券，理由是该药之前并没有被FDA审批过。)

    令人欣慰的是，近期有几项新药正在研制中，它们有望在不久的将

    来获得优先审查券，其中包括治疗盘尾丝虫病(又名河盲症)的莫西菌

    素的制剂16。而且，现在有很多医药公司也投入到为被忽略的疾病研发

    新的药物中来，尤其是研发针对那些影响发达国家人们的疾病的药物。

    我们来看看纳米杀毒剂公司(NanoViricides)。这是一家雄心勃勃

    的小型纳米技术医药公司，其研发的纳米杀毒剂附着在人体的细胞上，然后“吃掉”任何与之相连的病毒。纳米杀毒剂的研发，旨在进入一个更

    大的市场，比如治疗艾滋病和流感。近期他们宣称，在动物身上的实验

    结果表明，登革热病的新型疗法已取得一定进展17。这是个大消息，因

    为每年有5 000万至1亿人感染登革热病，但目前除了复水等“支持性疗

    法”外没有其他有效的治疗手段，而且病情可能会恶化成为可能致命的

    登革出血热。

    纳米杀毒剂公司就像“低价股票”一样，研发公司未来是否成功是个

    未知数，而它每股股票的价格也就区区几美分，但这个公司却将每一分

    钱都用在正点上。正如创始人阿尼尔·迪万2001年提到的那样，他的公

    司在过去几年里只花了1 400万美元，而相比之下，它的竞争对手每季度都花2 500万美元，却仅生产一到两种新药。因此，可以肯定地说，纳米杀毒剂研究治疗登革热病正逢其时，如果他们能够拿到优先审查券

    一定能取得最后的成功。

    《消除被忽视的疾病修正案》吸引大家思考并攻破被忽略的疾病，着力让追求利润的医药公司去研发非营利性的项目。其结果更加具有创

    造性和合作性，挽救了人们的性命并且改善了地球上那些生活在被忽略

    地区的人们的生活。博弈论焦点2

    战略性演变

    从19世纪70年代美式橄榄球的诞生到1906年NCAA的成立，这项运

    动逐渐演化成了一项更为暴力的运动。为什么演化时间那么长，在更早

    期的时候为何没有引进比较极端的技巧？比如楔形强攻战术，如果使用

    的话会让他们队伍获得明显优势。答案很明显，这些技巧的价值还没有

    被发现。一旦球队引入这些技术，它的成功会被迅速复制模仿，传播到

    整个体育界。生物变异界也如此，新的方法被试验成功就会遍布于更广

    泛的繁殖群。这种方式就是进化的“战略生态系统”，正如大学橄榄球比

    赛一样，伴随着新战略产生突变，根本上很符合达尔文的进化论1。

    把人类和动物行为相比较也许有些人会感觉到不舒服，的确，在大

    部分的经济学教科书当中，人类的决策者还是被视为老练和“理性”的，因为他们对世界已经形成了一个核心信念并且能够基于这个信念为人类

    谋求最大的福祉。但如果你换个角度看，大多数时候，我们中的大多数

    人对于怎么样做才最好往往没有头绪，而拥有这种想法的人，不单单是

    你。

    经济学有一个很久远的传统，即人类已经意识到自己并非是结合最

    优化现实去做决策。赫伯特·西蒙被授予了1978年的诺贝尔经济学奖，表彰他1940~1950年期间在“有限理性”的研究方面做出的贡献，西蒙的

    经济学理论基于一个认识，即通常来说，人类对于他们所面临的问题认

    知度有限，由于这样的限制我们倾向于寻求启发式的方法或者采取经验

    法则去得到足够好的结果。实验和搜索

    怎么样才能确定结果足够好呢？其中一个方法就是实验。实验(也

    叫“经济搜索”)是经济理论中最为重要的一个分支理论。2010年诺贝尔

    经济学奖授予了彼得·戴蒙德、达勒·莫滕森以及克里斯·皮萨里德斯，以

    表彰他们研究市场中“搜索摩擦”的贡献。而我听过对于经济搜索最好的

    解释来自一个非经济学家，他叫爱德华·康纳德，他与米特·罗姆尼在贝

    恩资本工作时一起大赚了一笔。他在接受《纽约时报》采访时，阐述了

    如何采取最理性最优法则找到一个配偶：

    花一点时间用于“校准”，即约会尽可能多的人以获取婚姻市

    场的基本情况，然后进入你的“挑选”阶段，这一次你的任务是以

    寻求终身伴侣为目标。如果你约会的第一个女人比你在“校准”阶

    段遇到的最佳女人还好，那么你就应该与她结婚2。

    这种搜索方法对于一些事很奏效，比如挑选你最爱吃的卷饼。但是

    你也不要得意忘形，并且忽略了战略性搜索的重要性。举个例子，假设

    你采用康纳德“配偶搜寻模式”去找对象，正如我们中的大多数人一样，你并不像他一样身家百万。假设在结婚起誓的时候，你感觉到这并不是

    真爱，你的伴侣自然会在你们的婚姻关系中投资更少，这样你们的婚姻

    将会比预想的脆弱更多。所以说，这就是为什么我们被赋予能力去毫无

    保留地爱别人，因为爱，我们即使在艰难时光里也能彼此支持，共同度

    过。所以更理性并且也更符合战略性思维的做法是——你要因为爱而结

    婚。

    如何找到合适的伴侣的确很有趣，但是也有一点局限性。让我们回

    到更基础一点的问题上来，如何在博弈中找到正确的战略。如果你有机

    会一遍一遍参与同一个博弈，你一定会逐渐摸索出什么玩法是最好的，但如果你只有一次机会呢？你仍旧可以有机会观察周围的人的行动并且利用这些信息去指导你做出决定。

    战略性演变

    “战略性演变”指的是在战略生态系统内，博弈者能够逐渐改进自己

    的战略，有意识或者无意识地演化出最佳的战略来应对其他人当下的行

    动。举个例子，大学招生的生态系统是由多方组成：高中毕业申请的学

    生、有权录取学生的招生部门、广大的家长群体、关心着招生的校友、第三方团体比如大学委员会——他们负责SAT(学习能力倾向测验)和

    AP(美国大学预修课程考试)——以及《美国新闻与世界报道》(它

    给大学排名，主要排名依据是招生结果)。有意思的情况在于，这个生

    态系统并不总是平衡的，因为博弈者们都在不断适应着对手们的战略，在错综复杂和相互联系的环境中博弈。

    案例：高校招生和大学委员会

    采用越多的量化社会指标来做社会性决策，越会导致出现腐败

    的压力可能，越会扭曲和腐化原本用于监督的社会进程。

    唐纳德·T. 坎贝尔，美国心理协会主席，1976年

    1926年，约有8 000学生参加了由大学委员会主持的第一次SAT考

    试。到2011年，接近300万考生参加了这个考试3。根据大学委员会的规

    则：“SAT测试学生在学校中学到的知识，包括阅读、写作和数学技

    能，这些能力对于今后的大学学习及以后的成功至关重要。”也许SAT

    测试成绩的好坏对于今后的成功并不是那么“至关重要”，但是有一点是

    确定的，SAT考试是《美国新闻与世界报道》给大学排名最为重要的依

    据。由于《美国新闻与世界报道》经过那么多年的经营，声名越来越显

    赫，影响了越来越多的申请者参考他们排行榜上“最好的”大学。而大学

    招生官员在录取学生时，也越来越重视SAT成绩(如果录取了更多的高

    分学生，学校的排名就可以攀升，并在下一年吸引到更多的学生)。面

    对这样的情况，高中生和他们的家长付出更多的努力去取得SAT的高

    分。现在，富裕的学生找明星老师去辅导SAT考试已屡见不鲜，指导的

    费用更是高达300美元每小时4，有的人甚至雇枪手去替他们考试5。

    越来越多的人开始担忧SAT的公正性，所以一些学校已经加入了一

    项“SAT非必选”运动，这让学生在申请时能够自行选择是否登记SAT成

    绩6。然而，当然只有那些高分学生会选择公布成绩，这样一来那

    些“SAT非必选”学校上报的平均分反而就会比实际的分数更高。《华盛

    顿邮报》采访了一位不愿透露姓名的招生主任，他说，不上报低分学

    生7，“SAT非必选”的学校排名自然能够很快攀升。这样一来“SAT非必

    选”的学校在《美国新闻与世界报道》上的排名就会上升，潜在地破坏

    了排名的有效性和精确性8。《美国新闻与世界报道》将如何应对这一

    状况目前尚不清楚，但是降低对SAT的参考重视度一定是其中最自然的

    一种可能性，同时，适当参考其他学术能力，比如AP课程，也是不错

    的选择。

    AP课程是美国教育体系中最成功的部分之一，它在20世纪50年代

    由一群颇有灵感的教育学家发起(其中包括阿尔伯特·塔克，即提出“囚

    徒困境”的人)。AP课程科目从微积分到物理，从英国文学到俄语，它

    的考试制度就连批评家都交口称赞，对于学术能力的评价既中肯又真

    实。毫无疑问，政府和学校管理层开始注重AP课程，以改善美国公立

    学校教育。

    2000年，美国教育部长和大学委员会主席宣布了他们的目标，在美

    国的每个高中里引入10节AP课程。自那以后，全国的各个学校开始大

    力投入到AP课程的建设中来。耶鲁应用科学、工程学、物理学名誉教授威廉·利希滕却认为这种推广在很多学校都收效甚微，尤其是在学术

    能力表现欠佳的学校：

    许多在高中表现欠佳的学生并没有准备好接受大学更深奥的课

    程，他们更需要的是在进大学之前学习一些适应性课程。一个浅显

    的问题大家明显没有问出口(尤其是那些希望在表现欠佳学校里推

    广AP课程的人们)：如果那些毕业生在学校里表现欠佳，努力地学

    习补救课程才能勉强考入大学，他们怎么能接受那些深奥的AP课程

    再去通过这些课程的考试呢？这种投入AP课程的逻辑很明显是错的

    9。

    大学委员会并不担忧这些质疑，这种以少数人为导向的“从AP课程

    中进步”的课程，即使对那些不打算上大学的人也是有好处的。大学委

    员会认为：“AP课程不仅仅是为那些想要深造的优秀学生服务，它能让

    所有人都有所收获。如果进大学不是你的选择，AP课程仍旧是很棒的

    选择，无论你以后选择从事什么职业，在AP课程中所学的东西能够让

    你增强自信并让你找到正确的路通向成功10。”

    许多学校的AP课程评价都不高，也尚未看出该类课程能够从哪方

    面增加学生自信。据《时代联合报道》显示，在佛罗里达州的杰克逊维

    尔地区，“在1995——1996学年，安德鲁杰克逊高中有29名学生参加了

    美国历史的AP课程，在最后参加可以抵大学学分的期末考试中，却没

    有一个人能够通过11”。从更广的层面来看，在没有招生遴选机制的那些

    公立学校推广AP课程，毫无疑问是白费力气。2006年，在费城的教育

    系统中，41所公立学校开放了接近179节AP课程，而那些重点中学(比

    如马斯特曼中学，被誉为“三州地区最好的中学之一”)表现不俗，在某

    些科目上的通过率超过国家平均水平。但是有32所高中在SAT中的阅读

    成绩平均分较低(313~408分)，27所高中通过率不超过10%，最高的

    通过率仅有33%12。即使不在表现欠佳的学校里从政策上推行AP课，对于那些在好学

    校里就是为了在AP课上拿到好成绩，能让自己在大学录取时更有竞争

    力的学生来说，他们也觉得不堪重负。20年前，只有那些顶尖的高中生

    才会参加AP考试，随着时间推移，参加AP课程的人数暴涨，现在，在

    精英学校读书的孩子或多或少都考过几门AP课程，已经是司空见惯的

    事了。但是一些顶尖的大学并不承认其中几门AP课程学分的有效性13，它们要求参加本校的考试并且还要取得更高的分数才算数14，这样的机

    制在一开始就削弱了学生们对AP课程的信心。

    AP课程项目的推广对大学委员会来说无疑利大于弊，如今他们从

    AP课程上获得的收入比之前其他考试的组合(包括SAT和SAT预考)要

    更多。这样的增长率自然招来了很多批评者。一些教育者认为，“AP课

    程远远不是相当于大学水平的课程”，“AP课程的课堂就是杀死好奇心和

    智慧的地方15”，批评家们担心，由于大学环境竞争极其激烈，尖子生很

    可能只是为了参加尽可能多的AP课程来换取学分，而忽略AP课程中真

    正具有挑战性的知识所带来的兴奋和智力上的启发16。如此一来，AP课

    程的体验已经不像以前那样令人满意且意义深远，全新一轮反对大潮的

    开始只是时间问题，而新一轮的变革和改进方案将会引入高校招生的战

    略生态系统。

    系统将会不断演化，也许永远不会达到平衡和稳定的状态。有时看

    上去似乎令人泄气，但是如果你具有足够的博弈意识，能够深入了解促

    使这些改变的力量运作，未尝不是一件好事。无论家长、大学官员、像

    《美国新闻与世界报道》一样具有影响力的组织还是大学委员会，只要

    在这个系统存在的地方，你就能够准确定位自己保持优势地位。艾萨克

    ·阿西莫夫在1978年一篇名为《我自己的观点》的散文中总结道：

    事物在变，持续地改变，不可避免地改变，这是社会的主导因

    素。如果在做决定的时候，只考虑世界当下怎么样而不考虑未来怎么样是不理智的……这意味着我们必须采取科学虚构思维方式去思

    考问题17。

    阿西莫夫的“科学虚构思维方式”需要你具有前瞻性并且心胸开阔，具有想象力，去理解塑造社会的力量是怎样的，而我们又将去往哪里。

    我们把这种思维方式简单地归纳为博弈意识。

    进化的稳定性

    进化学生物学家是第一批领会战略性演化中博弈论概念的群体，他

    们用它来理解达尔文进化论的多样性。博弈论中有一个概念，生物学家

    们通常称之为“进化稳定战略”(ESS)，这个概念帮助大家理解在进化

    过程中也有稳定结果出现的可能性。

    [6]

    就如上述的高校招生和下面即

    将说到的大斑点蜥蜴案例所示，一些演化系统也许永远都不可能达到一

    个平衡状态。

    案例：蜥蜴的交配策略

    演化策略有时候会有悖常理。达尔文的核心观点就，动物是通过自

    然选择和性别选择由它参与的进化过程决定的。利用博弈论中的的公

    式，科学家能够预测出在进化过程中动物的数量变化。其中一个研究出

    现在1996年《自然》杂志中18，行为生态学家巴里·西内尔沃和C. M. 莱

    夫利观察到一群被隔离了的身体两侧具有斑点的蜥蜴，雄性蜥蜴的基因

    编码让它们发展了三种交配策略(固定且可遗传)。这三种雄性蜥蜴可

    以从几个方面看出不同，包括它们喉咙的颜色：

    ·蓝色喉咙：蓝色喉咙的蜥蜴实行“一夫一妻制”，它们待在

    配偶的身边。·橙色喉咙：橙色喉咙的蜥蜴体型大、具有攻击性，它们的交

    配模式是“后宫三千”。

    ·黄色喉咙：黄色喉咙的蜥蜴是蜥蜴界的翘楚。这些雄性蜥蜴

    外表虽柔弱(雌性蜥蜴也是黄色喉咙)却会悄悄潜入橙色喉咙蜥蜴

    领地，去追求那些未被注意的雌性蜥蜴。

    当一只雌性蜥蜴决定与谁交配时，它自然已经选择了自己孩子喉咙

    的颜色，在繁殖下一代时，也意味着要与其他雌性蜥蜴比较，谁的下一

    代会更加成功。

    有意思的地方在于，雌性蜥蜴选配偶这个博弈从根本上来看，就像

    是孩子们玩的“剪刀石头布”游戏。我们把橙色喉咙蜥蜴当作“石头”，黄

    色喉咙蜥蜴当作“布”，蓝色喉咙蜥蜴当作“剪刀”。橙色喉咙蜥蜴的下一

    代要强过大部分蓝色喉咙蜥蜴(石头打败剪刀)，而蓝色喉咙蜥蜴则比

    绝大多数黄色喉咙蜥蜴强大(剪刀打败布)，而黄色喉咙蜥蜴胜过橙色

    喉咙蜥蜴(布打败石头)19。结果就是，没有单一的交配战略占绝对优

    势，只要一方战略占上风(比如说橙色喉咙蜥蜴)，另一方(黄色喉咙

    蜥蜴)就会变得更加优秀，并且最终它们都成为全部蜥蜴种群中的一部

    分。

    在研究完蜥蜴生态系统之后，来看在这场博弈里它们繁殖的收益情

    况。西内尔沃和莱夫利用公式描绘出蜥蜴将会杂交、混合的轨迹：橙

    ——蓝——黄。有意思的地方在于，他们预计这种族群的杂交数量是不

    稳定的，而进化稳定战略的“轨道”隔几年就会改变。不出所料，在观察

    了蜥蜴种群几年之后，他们的预测得到证实。

    蜥蜴为我们提供了强有力的证据：博弈本身塑造了参与博弈的博弈

    者。我们觉得生活中的博弈理所当然，也假设了我们就是以那样的方式

    来设定博弈的。但屡见不鲜的情况是，这个设定的对立面也是正确的。

    我们不是去改变博弈，而是让博弈改变了自己。至少这种情况发生在大多数人身上，发生在那些还没有博弈意识的人身上。他们就像木偶一

    样，被博弈论的规则牵着鼻子走。在博弈中自由地选择自己的命运，只

    可能发生在那些掌握了足够的博弈意识且跳出博弈去思考的人身上，发

    生在那些坚定地想要改变博弈规则且让自己占优势的人身上。

    [6] 战略性生态系统是在进化中稳定的，只要这个系统进入平衡阶段，就会停止改变，该平

    衡系统中会有小扰动，而通过后来的进化改变过程将会自动地纠正这些小扰动和改变。第3章 合并或“勾结”

    在限制商业和贸易发展的前提下，各州之间或者与其他国家进行

    以托拉斯为形式的契约签订、合并或者勾结都是违法行为。

    《谢尔曼反托拉斯法案》，1890年

    19世纪70年代，铁丝网发明以后，美国西部人民的生活就被重塑，因为农民终于有了有效的方法封闭他们的农田。而对这项新产业来说，竞争优势就是产品的简便性和易用性，有了这两者，公司才能进入市

    场。从1873~1899年，有多达150家公司制造铁丝网。当市场逐渐成熟起

    来，只有非常少数几家特别成功的公司存活了下来。这些公司的创始人

    被称为“四巨头”，他们都是极具野心的竞争者，每一方都有动机去提供

    更具有吸引力的价格来锁定更大的市场份额。

    图9描述了在这个价格竞争博弈中，公司的收益情况，以两家领头

    企业(铁篱公司和南方铁网公司)作为博弈代表。任何公司的最优收益

    情况是成为唯一一个提供低价的公司，这样他们就能够占有最大的市场

    份额，最劣情况则反之。当然如果双方定价相同，定价高好过于定价

    低。图9 价格竞争博弈收益矩阵

    注意，每家公司的占优战略都是实行低价。为什么呢？从铁篱公司

    角度来看，如果南方铁网公司定价高，铁篱公司定价低，自己自然能获

    得最大的市场份额(最优结果)，相比之下定高价将稀释市场份额(这

    是次优结果)。如果南方铁网公司选择低价，铁篱公司仍然选择低价，铁篱公司至少能避免对于它自身最坏的结果，即南方铁网公司获得最大

    市场份额。既然两家公司都愿意在不管对方行动的前提下选择低价战

    略，双方都有自己的占优战略。既然双方的占优战略都是选择低价，且

    双方如果同时选择低价会比双方同时选择高价更糟。这种价格竞争博弈

    就又是一个典型的囚徒困境。四巨头困在这激烈的竞争中，但是不会受困太久。1899年，在约翰

    ·沃恩·盖茨的领导下，他们合并成了美国钢铁和线材公司，立即将竞争

    最激烈的铁丝网市场转型成为最赚钱的市场。盖茨是怎么想到要促成兼

    并的，这非常容易想到。在19世纪晚期，工业的兼并浪潮已经席卷整个

    美国，让比如像安德鲁·卡内基(钢材)和约翰·D. 洛克菲勒(石油)这

    样的企业家获得了对美国商业前所未有的控制权。这样的高度集权也引

    发了强烈的抵制，在总统威廉·麦金利和西奥多·罗斯福的任期内，“解散

    托拉斯垄断组织”一直是他们执政的中心任务。

    卡特尔垄断形式能够通过形成单一的集体去关照集体利

    益，让博弈者逃离囚徒困境。

    今天，所有大型的企业合并都要受到联邦机构的审查(包括司法部

    门、联邦贸易委员会，或者由于行业性质的差异也可能是联邦通信委员

    会)。一旦联邦机构担心这些合并会减少竞争，从而损害到消费者权益

    的时候，这些合并依照惯例将被阻止1。因此，现在想要采取合并的方

    法逃脱囚徒困境已经不是那么容易，卡内基和洛克菲勒的黄金时代俨然

    过去了。

    “勾结”并不总是坏事

    “勾结”这个词首先让你联想到的是烟雾缭绕的密室交易、扼杀竞争

    和伤害消费者权益。从更广的角度去看，“勾结”可以被视作一方博弈者

    内部的相互合作碰巧伤害了另一方的利益。但是，从社会福利的角度来

    看，人们也许更加期待“勾结”。如果我们十分看重相互“勾结”的团队给

    我们带来的福利，并且他们“勾结”在一起还产生了其他的益处，那我们

    将会忽略他们“勾结”所带来的伤害。“勾结”可以被视作一方博弈者内部的相互合作却伤害了

    另一方的利益。但是“勾结”并不总是坏事。

    举个例子，在钻石市场里，戴比尔斯垄断组织在很长一段时期内阻

    挡了其他竞争者，它阻挡着钻石分销商入市并且长期维持着高昂的钻石

    价格。这无疑损害了戴比尔斯的潜在竞争者，但是这伤害消费者了吗？

    正如接下来“钻石并非恒久远”的那一节里我要讨论的那样，戴比尔斯高

    昂且稳定的钻石售价也许对消费者来说是件好事，因为这样，他们才能

    增强赋予钻石的象征意义以及价值。

    此外，其他商业垄断组织也为消费者带来了很多清晰的益处。举个

    例子，以主要竞争集中在研究上的行业为例(比如说研发新药品的医药

    公司)，最伟大的发现来自于几家公司共同合作，一旦第一波公司组成

    一队它们必然能优先研发出新药，从而损害市场上其他公司的利益。如

    果没有监管，这些“勾结者”甚至可以齐心协力将所有人都赶出市场，最

    终提高药价，损害消费者利益。既然料到如此，其他公司也愿意展开合

    作，最终市场就转变为由单一的公司竞争变成几组公司互相竞争的局

    面。行业内这样大范围的转型加快了新事物的出现，事实上是有利于消

    费者的。意识到了这一潜在的好处，作为监管者的美国司法部(DOJ)

    和联邦贸易委员会(FTC)在评估市场上竞争对手间的“勾结”行为时，指导准则要宽松于公司间的“合并”行为2。

    更广泛来说，对于效率性的争论让反垄断机构对几类业务采取了更

    加宽容的态度，比如那些令人信服的“合作”行为。认识到知识产权既可

    以推动又可以阻挠类似医药和设备企业的创新这一情况后，美国司法部

    和联邦贸易委员会在评估知识产权执照的独家授予权时就会区别于其他

    行业的“独家经营权”3。许多组织甚至都能得到反垄断审查豁免权，例

    如工会、农场合作社和大部分的体育联盟4。但是体育联盟和农场合作社的豁免权近几年存在争议5。不过总体

    上来说，随着时间的推移，能够获得反垄断豁免权的组织呈上升趋势，因为国会、最高法院和监管者都意识到某些商业活动的联合具有潜在的

    效率益处。就如我要在接下来的“电话募捐”里讨论的那样，它近期的发

    展也许要呼唤起慈善界的反垄断豁免权。

    案例：钻石并非恒久远

    1477年，奥地利的马克西米利安大公(Archduke Maximilian)给他

    的未婚妻，勃艮第公国继承人玛丽定制了第一个钻石订婚戒指后，欧洲

    的皇室和富人之间就兴起了订婚戒的潮流。那个时候钻石稀少又珍贵，仅仅产于印度的几条河旁的矿区，而后到了1869年，在南非的金伯利发

    现了大量的钻石矿藏，这激励了接近5万名矿工奔赴该产区。钻石的价

    格开始下跌，一直持续了几十年。

    价格的下跌意味着钻石最终能够被大众所消费得起6，人们开始模

    仿皇室传统，将钻石作为礼物送给订婚的未婚妻。就在越来越多的普通

    人能够佩戴钻石的时候，钻石渐渐失宠于精英阶层，也正由于精英阶层

    的失宠，钻石在普通大众心中也失去了一些地位。这种现象给新兴的南

    非钻石巨头们上了一课：价格下跌将会摧毁钻石市场。对于大多数商品

    来说，由于人们的需求不断上升，降低价格一定是扩大接受度的不二法

    门，然而对于订婚钻石戒指来说，人们消费的只是它的象征意义。所以

    如果这个充满寓意的石头随着时间的推移越来越贬值该怎么办呢？

    为了稳定钻石的价格，南非的矿主不得不限制市场售卖。但是没有

    单独的矿主有动机去这么做，因此矿主们发现自己又陷入了囚徒困境。

    每个矿主的占优战略就是将发现的每一颗钻石都售出，但是如果所有矿

    主都抛售钻石，大家将得到最坏的结果。矿主们要解决这个过度供给的

    问题，其实方法就像美国镀金时代那些企业家为了避免竞争的方法一

    样，在伟大的传奇人物戴比尔斯的创立者塞西尔·罗兹带领下，它们合并成了辛迪加垄断组织。

    塞西尔·罗兹是金伯利钻石热的后来者，在1874年还没有一口矿井

    属于他。他所有拥有的东西就是一台蒸汽水泵，他从水泵的发明者手里

    获得使用权。但是在金伯利矿区的淘金者都面临着一个跟地下水渗漏有

    关的问题，如果矿工不断往深处挖，地下水渗漏就会更严重。所以只要

    还想挖钻石的矿主都会需要罗兹的水泵。你可以想象，罗兹以高昂的费

    用租出他的水泵，很快他就积累了大量的财富能够在金伯利为自己买一

    处品质较差的矿井。不久以后，罗兹就控制了整个南非的钻石供应链，并且在世界范围内创造出了从源头开采到市场销售全部囊括在内的整个

    销售网络(为人熟知的名字是钻石辛迪加)7。

    正如戴比尔斯主席尼古拉斯·F. 奥本海默(“Nicky”)1999年3月在

    哈佛商学院全球校友会上说的那样：

    钻石极致奢华，被大众所渴望、所拥有。它们被认为是最好的

    礼物，能够恒久流传，同时在一些公司的规则下具有储藏价值。买

    一枚订婚钻戒融合了承诺、美和收藏的价值——情感和实用性的完

    美结合。毫无疑问，任何投资了钻石的消费者意味着变成了支持

    (由戴比尔斯垄断的)单一型渠道市场，他们的目的在于保值8。

    区别于其他商业活动竞争，戴比尔斯组织的核心身份在于，它能够

    在普通法规下得到豁免。再引述1999年奥本海默在哈佛商学院的演讲：

    我是戴比尔斯的主席，这个公司似乎是世界上最出名并且运作

    时间最长的垄断公司。从政治方面来说，我们出格，打破了谢尔曼

    先生的诫命(比如违反了谢尔曼反垄断法案)。我们不找借口，我

    们就是寻求操控市场、控制供给、操纵价格并且与合作伙伴在市场

    里“勾结”行动……尽管这样，我们相信这样的做法不仅仅是对我

    们有利，这也是对整个钻石行业的生产商有利，也是消费者的利益所在。

    为了避开美国司法部门等反垄断机构的控制，戴比尔斯长期以来都

    不会有公开的企业进驻行为9。美国反垄断机构认为这是规避法律的做

    法，而从戴比尔斯公司的角度看来，这是保证钻石价值的方法，最终其

    实对消费者有利。这样的说辞令人怀疑，但是实际的情况就是，没有激

    烈竞争的钻石市场的确对消费者更有利。

    试想一下奥本海默说的“任何投资了钻石的消费者意味着变成了支

    持(由戴比尔斯垄断的)单一渠道”。任何人只要买了钻戒都毫无疑问

    地希望钻戒尽可能保值，但是钻石本身没有什么特别之处。就如其他耐

    用商品一样，比如说房地产，买了房子的业主肯定希望自己的房子能够

    保持高价。

    更有意思的地方在于，奥本海默更深层、更微妙地阐述了所有的消

    费者将因为戴比尔斯的存在而受益，甚至是对那些还没买钻戒的人也如

    此。但这怎么可能呢？因为新婚夫妇买钻戒买的是一个承诺，那就是钻

    石永不掉价，而他们的戒指将会永远保持它的象征价值。而一个充满竞

    争的市场却不能兑现这个承诺。戴比尔斯做到了，且超过了一个世纪。

    然而戴比尔斯信守承诺的时代就要终结了，近几年钻石市场正在被

    分割。1999年高端珠宝商蒂芙尼公司宣布，他们入股了加拿大一处矿

    井，不再向戴比尔斯购买货源。2003年，加拿大矿业公司阿博钻石公司

    买下了奢侈珠宝零售商哈利·温斯顿，在美国、日本和瑞士都开设门

    店。就这样，珠宝商和钻石矿公司形成合作关系而避免与戴比尔斯进行

    交易。

    对于戴比尔斯垄断地位的挑战意味着已经没有任何一方博弈者有足

    够的动机去付出昂贵的代价维护市场价格的平稳。正如戴比尔斯的董事

    总经理盖伊·莱马里在2001年对《财富》杂志说的那样：“我们没必要买尽世界上每一颗钻石，如果我们收购钻石的价格都快接近我们的零售价

    了，这还有什么意义？这是非常愚蠢的。对于占有世界钻石市场的60%

    份额的现状，我已经很满意了10。”

    事实上，奔走世界去收购每一颗钻石，这曾经是戴比尔斯的核心战

    略，毕竟你不能总是保持自己的垄断地位、垄断利润，除非你愿意支付

    溢价去消化世界上无论哪个地方冒出来的所有竞争。莱马里承认戴比尔

    斯不再试图去买断钻石的所有供应，事实上戴比尔斯已经放弃它的垄断

    地位

    [7]。从2000年到2005年，世界钻石市场中，戴比尔斯的供应份额

    从65%下降到43%。

    如今戴比尔斯的地位不如往日那样稳固，就像其他普通商品一样在

    竞争主导的市场里，钻石的价格将会变得更加动荡。不幸的是，对于钻

    石销售商来说每一次的价格震荡，无论高低，都会破坏消费者长期以来

    对钻石“永恒价值”的信念，进而破坏钻石代表永恒的爱的象征意义。这

    些结果不可能立竿见影地显现，也许会花几十年，但是最终钻石戒指的

    地位将会衰落，一旦到了那个时候，一切将会迅速崩溃11。

    人们一旦意识到钻石价值要走下坡路，再将这种担心传播开来，对

    订婚钻戒的需求自然会随之下降，钻石的价格也会因此下跌，但钻石和

    其他一些商品又不太一样，其他商品如果价格下跌反而会吸引更多人去

    购买。相反地，钻石的跌价只会让人们更加肯定自己关于“钻石是否有

    恒久保存价值”这一担忧，这也使得订婚戒指用钻的需求量及其价格下

    降得更厉害，呈现出一种恶性螺旋式下跌的状态。最终，各地的恋人们

    可能觉得钻石并不是他们彼此许诺终身最好、最合适的象征。这全都是

    因为戴比尔斯失去了对钻石市场的“勾结”控制的结果。

    案例：电话募捐

    这就像是背叛……我想我不会再捐钱了。就好比他们从背后捅

    了你一刀。错得离谱。卡罗尔·帕特森，美国糖尿病协会捐赠者

    自2005年以来，上百万美国人通过电子邮件或书信让自己的朋友、邻居给类似美国糖尿病协会、美国癌症协会这样的慈善机构捐款。这一

    行动还有其他类似的行动筹集了大量资金——仅仅信息决策管理公司

    (InfoCision Management)一家，就在2007~2010年间总共为30多家非

    营利机构筹得善款，数额高达4.245亿美元。但令人惊奇的是，只有很

    少一部分钱用于慈善。比如，《彭博市场》杂志2012年9月的一篇调查

    报告揭露，美国糖尿病协会在全国范围内开展的邻里互助活动所筹集的

    款项中，仅有22%用于慈善12，其余款项全部流入信息决策管理公司，而该公司做的唯一工作就是打电话给民众并劝说他们贡献自己的时间、捐出自己的金钱、奉献自己对朋友和邻里的善意，然后以公司的名义筹

    集捐款。

    总的算来，信息决策管理公司私吞了近2.206亿美元的善款，这占

    到它2007~2010年间筹集的总捐款(4.245亿美元)的一半以上。在有些

    情况下，信息决策管理公司向慈善机构收取的费用比它筹集的善款还

    多。例如，根据癌症协会的联邦和州级文档显示，信息决策管理公司于

    2010年为该协会筹得善款530万美元，但却要收取他们540万美元的费

    用。这种做法原则上并没有什么错误。癌症协会高级副总裁格雷格·唐

    纳德森解释道：“对于我们这样的组织来说，为招徕顾客我们也会使用

    亏本销售商品的战略，或者与人们建立一种长期的有意义的关系。13”换

    句话说，慈善机构不可能得到信息决策管理公司以自己的名义筹集的所

    有善款，但他们的确与很多人建立起了一种关系，这样也许可以在未来

    几年内加以利用。

    问题就在于信息决策管理公司欺骗了捐赠者。例如，在电话销售商

    为糖尿病协会活动准备的脚本中告诉捐赠者说“每1美元的捐款中就有75

    美分将通过一些项目或研究直接服务于糖尿病患者及其家庭”，而糖尿病协会仅仅拿到了22%的捐款。更糟糕的是，这一欺骗性的脚本获得了

    慈善机构同意。面对彭博社所指出的这一差异，糖尿病协会会员及直营

    副主席理查德·埃尔布并没道歉，他表示该协会运营着很多筹款活动，大致有75%的捐款要投资到其项目中。埃尔布告诉彭博社说：“如果人

    们觉得自己受骗了或是我们没有诚信，这会让我很难过，但事实是，我

    们这是商业活动。我们从未在任何时间或任何场合说过‘大部分钱归我

    们了’。”但糖尿病协会要求信息决策管理公司告诉捐赠者的正是这句

    话。

    电话募捐的囚徒困境

    除了美国糖尿病协会和美国癌症协会，美国还有很多声誉良好的慈

    善机构，如美国心脏病协会、美国肺病协会、美国防动物虐待协会、美

    国出生缺陷基金会及美国国家多发性硬化症协会以及其他一些机构。为

    何这些机构会容许像信息决策管理公司这样的电话营销商以自己的名义

    筹款并将捐款中的一些据为己有呢？最可能的答案就是，信息决策管理

    公司的收费反映出执行电话募捐活动开支巨大14，而慈善机构发现如果

    他们自己来操作的话成本会更高15。

    因此，电话募捐这一商业活动的问题就在于，并不是电话营销商从

    每一分钱中剥削慈善机构，事实是恰恰相反。显而易见，他们的利润率

    如此之小，以至于他们要采取更为激进的诱惑手段——包括欺骗——这

    仅仅为了蒙混过关。此外，慈善机构本身并不想给电话营销商施压以缓

    和这些激进的战略(至少那些合法的战略)，因为这就让电话营销商可

    以将更多的人发展成为潜在的捐赠者。当然，这些战略的失败之处在于

    它们可能会冒犯甚至激怒捐赠者，这样一来，其他慈善机构很难再从这

    些人身上筹得捐款。

    慈善捐款一定程度上可以说是一种零和博弈。假如一个电话营销员

    今天说服我为保护动物不受虐待捐赠100美元，那么明天我为医学研究或其他有意义的项目的捐赠就少了100美元。意识到这一点，每一个慈

    善机构都尽可能积极地想要得到我的捐款。那结果是什么呢？电话营销

    商就会不停地给像我这样有捐赠意愿的人打电话，直到我们不接电话，大家都没得到什么好处。请注意，尽管每一个慈善机构在执行激进的电

    话营销活动时都有一个占优战略，但是，当他们的潜在捐赠者被电话轰

    炸弄得很疲倦，甚至屏蔽慈善捐助时，慈善机构就失去了这一批潜在捐

    赠者。从这个意义上说，慈善机构就陷入了囚徒困境。

    基金筹募的垄断联盟：一种更团结的方式

    在彭博社曝光信息决策管理公司的商业行为之后不久，参议院理查

    德·布鲁门塔尔、赫布·科尔、查克·格拉斯利呼吁美国联邦贸易委员会、国内收入署、美国司法部和消费者金融保护局进行调查。最可能出现的

    结果就是国会将实施新的信息披露要求，以此迫使以营利为目的的电话

    营销商如实告诉捐赠者，他们捐款中的多少将用于慈善事业16。

    我们猜想慈善机构和电话营销商会如何应对这些新的信息披露规则

    呢？最直接的影响可能就是电话营销商大范围地给新的捐赠者冷不防地

    打电话。从其本质来看，给潜在客户冷不防地打电话成功的概率很低，这就使得每筹集到的一美元中很大部分成了成本。被迫披露高成本只会

    让更多的人不愿意捐赠，结果会导致成本更高，真正用于慈善的捐款数

    量更少，直到没有人再为这些活动捐款，最终电话营销商也只好放弃。

    随着捐赠者对基金募捐的中间商抵触情绪变强，最大的赢家就是联

    合之路(United Way)这样能自己执行筹款活动的慈善机构。联合之路

    的历史可追溯到1887年，那时“一个丹佛女人、一位牧师、两位部长和

    一位拉比”集思广益想出一种筹集捐款的新方法，用来支持丹佛地区的

    慈善团体。这个组织真正成立于1918年，来自12个筹款联合会的高管采

    纳了将慈善事务的合作(即企业联合)推到国家层面的想法，就此形成

    了美国社区组织协会，也就是后来的联合之路17。联合之路的规模足够大，使它能自筹资金、组织志愿者、与其他机

    构建立伙伴关系(例如它与美国橄榄球联赛建立了长达40年的伙伴关

    系)以传递它们的善举。其他慈善机构可能会复制联合之路的成功之

    路，但并不是所有机构都能取得这样的成功。无论在世界的哪一个角

    落，联合之路中的各个组织都有一个共同的使命：在教育、收入、健康

    等核心领域授权给当地社区。这样一来，加入联合之路的慈善团体就能

    融入其运作方式来提升其效率。

    一些慈善机构的工作焦点放在一些比较狭窄的议题上，比如加强预

    防乳腺癌的研究、解决无家可归的社会问题，这些机构就无法从合并中

    获利。这些慈善机构需要关注于独立运营。即便如此，通过合并他们进

    行筹款运营仍旧能够获利。至少，通过这种方式他们有潜力引导自己的

    电话营销活动，并且能拥有足够大的规模将营销高效完成，而不再需要

    依赖只追求利益的中间商。

    新的反垄断豁免

    这样的筹募基金的合作很可能与美国反托拉斯法相冲突18。毕竟，一个在电话里寻求捐款的慈善机构巨头(我们且称它为“America

    Gives”)比像信息决策管理公司这样的中间商更有优势，它们能完成中

    间商无法完成的任务。要使慈善机构巨头们能够进入电话营销市场为自

    己筹集资金，就需要通过一项国会法案来建立反垄断豁免权，允许慈善

    机构合作开展筹募基金活动。

    这种豁免在1992年制定的《凯普–福尔斯蒂德法》中已有先例，这

    一法案允许农民团体(即“农民合作体”)在定价时共同谋划。为什么国

    会要给予农民“勾结”谋划的权利呢？1848年，人们在加利福尼亚州发现

    了金子，促使人们大规模地移居到西部。加州及西部其他一些州的农业

    飞速发展，对从东部交易到西部的农产品需求也急剧增长。在之后的

    1869年，中太平洋和南太平洋公司建成了第一条跨越大陆的铁路，自此之后，它们合作垄断了这一重要的贸易新路线。

    接下来的50年里，在《凯普–福尔斯蒂德法》颁布以前，落基山脉

    两边的农民毫无选择地接受铁路垄断商的要价19。然而，允许农民相

    互“勾结”之后，农民就能共同协商更合理的价格，降低运输成本，刺激

    农业部门的贸易和投资增长。如今，大多数慈善机构也是用了相同的方

    式，因为没有选择，只好求助于营利性的电话营销商，因为这些营销商

    拥有大规模经济的优势，能以较低成本联系到潜在的捐赠者。然而，一

    旦准许这些慈善机构合作开展活动，他们就能一起增加拨打筹款电话的

    效率，刺激非营利部门给予更多资金、开展更多慈善活动。

    当然，授予任何一个团体“勾结”的权利都有风险，因此国会在确定

    反托拉斯法“慈善豁免权”的适用范围的时候要格外谨慎。一方面，保障

    措施要落实到位，以确保善款筹集巨头没有被慈善机构“俘获”从而损害

    到其他慈善机构。另一方面，要看到潜在的问题，可以假设最大的几个

    慈善机构20一起操纵America Gives(如今已经成为合法的筹集基金巨

    头)的运作。这些大型慈善机构可能会有意或无意地制造一个不均衡的

    博弈环境以损害小慈善机构的利益。

    例如，假设America Gives要运作“平等会员”的模式，在这个模式

    中，每一个成员都要支付数百万美元的会费，作为交换，会员可以使用

    America Gives的电话银行以自己的名义给捐赠者打电话，电话数量有一

    定限制。这种安排对于那些支付了同等数额的会费就能打出相应数量的

    筹款电话的巨头成员来说是公平的。但对于规模小的慈善机构来说，它

    们会因为付不起巨额的会员费而被排挤在外。更糟糕的是，随着巨头退

    出市场，像信息决策管理公司这样的营利性机构也会消失，最后就只剩

    下几乎没有选择权利的小机构，因为它们规模太小，根本无法独立开展

    活动。

    这类风险可以通过限制反垄断豁免权的范围来降低，禁止(显性或隐性)歧视或针对某些慈善机构的垄断活动21。当然，这种限制本身也

    有风险。即使是意图良好的筹款巨头也可能会无意识地歧视某些机构或

    触犯到法律。为降低这种风险，监管机构定期执行所谓“安全港”的做

    法，一旦采用，就能保证慈善机构可以免受反垄断审查。准确定义这样

    的安全港需要仔细研究和考虑，针对这一点，在此我就不做详尽阐述

    了。

    最为重要的一点是，允许慈善机构协调进行资金筹集活动并不仅仅

    只是让它们能更有效地筹集资金，而且还要恢复捐赠者对慈善机构本身

    的信心。捐赠者们已经受到了欺骗，基金筹集的巨头们需要再次赢得捐

    赠者们的信任。

    [7] 奥本海默家庭决定从钻石生意中兑现抽身也许并不是巧合。参见让娜·马雷和托马斯·比

    斯赫费尔，《英美企业以50亿美元的市价终结奥本海默王朝》，彭博社，2011年11月4日。博弈论焦点3

    均衡概念

    博弈论专家都会用“均衡”这个概念来探索纯理性博弈者将会怎样秉

    持正确的信念去参与任何博弈，但是在实践中人们往往不理性，并且秉

    承了错误的信念。所以均衡这个概念就可以作为思考真实世界的博弈的

    情况的一个起始点，最著名的均衡概念当然是“纳什均衡”。

    纳什均衡

    约翰·纳什是20世纪最著名的数学家之一，他也是唯一同时获得诺

    贝尔经济学奖(1994年以表彰“纳什均衡”)和斯迪尔数学奖(1999年以

    表彰“纳什嵌入定理”)的人。他还是唯一一位给予奥斯卡最佳影片灵感

    的数学家——2001年的《美丽心灵》，影片中由罗素·克劳扮演纳什。

    虽然他最著名的影响领域在博弈论，但是纳什对纯数学界的影响更

    加不凡。正如斯迪尔数学奖委员会授予他的获奖词一样：“纳什嵌入定

    理是20世纪中在数学分析领域最伟大的成就。”但是这个概念很难用日

    常语言进行解释，因为它需要制作一些奇形怪状的表面“镶嵌”到欧氏空

    间中，而纳什均衡这个概念则简单到连小孩都能明白。

    儿童版定义：纳什均衡指的是在知道别人行动的前提下，每个人都

    尽自己最大的努力做到最好。

    常规定义：纳什均衡指的是一种博弈战略，每个人的战略都是对其

    他博弈者战略的最佳回应。(一个博弈者的“最佳回应”指的是基于其他人战略上能够最大化自己的收益。)

    案例：洛克霍恩夫妻外出的一夜

    勒罗伊·洛克霍恩和洛蕾塔·洛克霍恩是著名的动画片情侣。《洛克

    霍恩》自1968年开始连载以来，在超过23个国家始连载以来，在超过

    500多份报纸上刊登过，但是作为动画片情侣的他们却并不幸福，来看

    一看图10，勒罗伊和洛蕾塔在参加一个高档的聚会。勒罗伊主要的意图

    显而易见地是取笑他妻子糟糕的驾驶技术

    [8]

    ，而字里行间总能看出他

    和洛蕾塔在博弈。虽然我们不清楚他们在这场博弈中的收益和战略，但

    我们至少可以提出两点推断。

    “洛蕾塔开车，因为我喝酒了；我喝酒是因为洛蕾塔开车。”

    图10 洛克霍恩夫妻的一夜

    第一，“因为我喝酒了，所以洛蕾塔开车”，所以洛蕾塔更愿意选择

    的情况是她开车，老公喝酒，而不是老公喝酒但她也不开车(但如果她

    老公喝酒了，并且她不开车，我们并不知道结局会怎样。勒罗伊会酒后驾车吗？或者他们打一个出租车回家？洛蕾塔选择了她开车就意味着无

    论丈夫的备选方案是什么，她都选开车)，这显示在图11的收益矩阵

    中，洛蕾塔在勒罗伊“喝酒”这一行的激励箭头向左。第二，“因为洛蕾

    塔开车，所以勒罗伊喝酒”，说明勒罗伊在他老婆开车的前提下，喝酒

    好过于不喝酒。这显示在图11洛蕾塔“开车”列，勒罗伊的激励箭头向

    上。

    图11 洛克霍恩博弈不完全收益矩阵

    因为勒罗伊和洛蕾塔对对方的行动都选择了自己的最佳回应战略——洛蕾塔开车，那勒罗伊就喝酒，以及如果勒罗伊喝酒，洛蕾塔最优

    战略是开车。“勒罗伊喝酒+洛蕾塔开车”就是一个“纳什均衡”。

    这也许不是单一的纳什均衡情形了，人们可以读到勒罗伊的评价，他的意思是“只是因为他自己喝酒了，洛蕾塔才能开车”(如果他没喝酒

    的话，她就不能开车)，以及“因为她开车，他只有喝酒”。如果是这样

    的话，“勒罗伊不喝酒+洛蕾塔不开车”是另一个纳什均衡1。

    纳什均衡为什么可能是一个错误概念

    纳什均衡的观点似乎是直觉使然，但是在很多博弈中你如果相信了

    纳什，将会陷入麻烦。特别是如果在一场博弈中，有人先行动，你再考

    虑纳什均衡就遭殃了。幸运的是，博弈论专家还发明了其他概念，比如

    我要引用的“反转均衡”和“承诺均衡”去帮助我们思考这些类型的博弈。

    “纳什均衡”只适用于那些基于同时行动的博弈中，如果

    有博弈者先行动，我们就需要另外的均衡概念。

    反转和承诺均衡

    生活需要懂得后退，但他必须前进。

    索伦·克尔凯郭尔

    假设一下，现在U盘市场被一个“独占者”所垄断，他掌控着一家工

    厂。现在有一家新公司(“入门者”)正在考虑建一家新的工厂进入市

    场，此时“独占者”正希望多开一家工厂提高产量。由于经营时间久，有

    丰富经验，“独占者”造厂的速度要比“入门者”快得多。然而无论哪家工厂，U盘的成本和售价都是一样的，因此每家工厂的单位利润都是相同

    的。

    只有一家工厂的时候，利润最高，如果两家工厂开工，利润会降低

    一些，但是仍是利好局面，如果有三家工厂，那情况就不乐观了。因为

    越多的工厂生产越多的U盘，U盘售价就会下降。此处假设降价的影响

    会严重到影响市场，每增加一家工厂，利润就会被稀释更多。图12总结

    了每家工厂的利润情况，而他们的收益结果则显示在图13的收益矩阵

    中。

    “独占者”的占优战略并不是开设第二家工厂。为什么这么说？设想

    一下，第一，如果“入门者”打算建一个新的工厂。在这种情况下，如

    果“独占者”也选择建厂，结果就是产能过剩让双方无利可图。所

    以，“独占者”宁愿不开厂。那如果“入门者”不选择建厂呢？“独占者”也

    宁愿不开，此时可以控制供给并且维持高价，这样就能最大化占领市场

    并且维持它的垄断地位2。可是，只要“入门者”能够断定“独占者”不建新

    的工厂，他们一定就会选择入市。

    图12 产量与入市的博弈中利润状况在这个博弈中的纳什均衡便是“‘独占者’不建厂+‘入门者’建厂”。但

    是这并不会像我们期待那样发生，我们回想一下这个假设，“独占

    者”比“入门者”建厂速度更快，如果“独占者”选择先于“入门者”并且许诺

    要破土动工建厂，“入门者”知晓其意图会选择不进入市场。那这就

    是“独占者”的次优选择：“‘独占者’建厂+‘入门者’离开”。对于“独占

    者”来说这结果优于纳什均衡中，它需要与“入门者”分割市场。

    [9]

    图13 产量与入市博弈收益矩阵

    这里意味着什么呢？“独占者”有能力并且有动机率先行动。因此，这个博弈属于按次序博弈而相对应的均衡概念不是“纳什均衡”而是另一

    个获得诺贝尔奖的概念叫作“反转均衡”3。按照设计，反转均衡的分析

    能够追踪到后手行动者是以如何的可能性行动回应先手行动者。这能够

    让反转均衡的分析师去捕获一些信息，即当得知其他人可能采取的应对

    措施时，先手行动者将如何行动。

    在序贯博弈中的反转均衡，首先我们用博弈树来代表这个博弈和其

    顺序。图14用博弈树的形式来描绘产量与入市的博弈，将“独占者”作为

    第一行动者。“独占者”的决定，无论是否建立第二个工厂都率先行动，并且显示在树的“根部”。接着，基于“独占者”的选择，“入门者”选择任

    一“分支”继续行动。最后，树上的每个分支都能给出博弈者可能的收益

    结果，就像一个收益矩阵一样。(“独占者”的收益列在每一个分支的开

    头。)

    我们按照克尔凯郭尔的建议去理解博弈需要反转，从树叶开始，顺

    着枝杈直到树根。首先我们来看，在“独占者”建立了第二家工厂后，在

    上方分支处入门者所做的决定。如果“入门者”也要开一家新的工厂，市

    场将无利可图，因此“入门者”将会选择退出。那如果“独占者”不建厂

    呢？在这种情况下，“入门者”更倾向于进入市场，至少可以去赢得一定

    的市场份额。接下来，来看“独占者”，考虑到“入门者”如何回应是基

    于“独占者”是否建立第二个工厂，因此它的选择会对两种结果有深刻的

    影响，在图14中用加粗的箭头显示。(“独占者”的收益在这两种可能的

    结果中用圈表示)，显然，“独占者”希望的结果是“‘独占者’建厂+‘入门

    者’不建厂”胜于“‘独占者’不建厂+‘入门者’建厂”，因此“独占者”将会建

    新厂用以吓退“入门者”。图14 产能与入市的博弈树

    反转均衡也可能是一种错误的概念

    反转均衡的核心假设在于，无论先手博弈者如何行动，后手博弈者

    都会找到最佳回应。举个例子，产量与入市博弈中，我们的反转均衡概

    念基于假设“独占者”承诺说要建第二个厂，那“入门者”将选择退出。但

    是如果“入门者”一开始就让“独占者”知道无论它怎么选择，“入门者”都

    会进入市场。如果它让“独占者”信服了这个承诺，“独占者”将不会建立

    新厂。在这样的情况下，虽然有的博弈者先行动，但是却是后手博弈者

    具有承诺权力，我们将需要另一个称为“承诺均衡”4的新概念。

    “反转均衡”应用于次序性行动(见博弈论焦点1)，在

    这种均衡里，先手博弈者以对自己最有利结果行动，而假设

    后手博弈者将以最佳回应去应对先手博弈者行动。

    “承诺均衡”应用于承诺型行动(见博弈论焦点1)，在这种均衡里，后手博弈者以对自己有利结果进行承诺，而假

    设先手博弈者以最佳回应去应对后手博弈者承诺。

    我们接着来探讨产能与入市博弈，设想一下“独占者”若想吓退“入

    门者”就必须在它之前，快速做出将要新建第二家工厂的承诺。即使这

    样对于“独占者”来说也不是最好的结果，因为如果不建厂利润会更大。

    幸运的是，“独占者”可以得到最好的回报，只要它率先承诺并且知道怎

    样应对后手博弈者的行动。设想一下尤其是“独占者”将会这么恫吓“入

    门者”：“如果你带着新工厂进入市场，我也将会建立新工厂，这样咱们

    两败俱伤。”如果“入门者”相信了这个承诺，它将考虑是选择离开还是

    进入这个产能过剩的市场，基于这些备选答案，“入门者”肯定选择退

    出，这样一来“独占者”甚至不用真正去建立新厂来震慑“入门者”。

    当然，这些承诺型行动的关键就在于要让对方相信，而不是“入门

    者”建立了新厂，“独占者”宁可适应“入门者”并且与其共同分享这个市

    场，而不会选择创造一个产能过剩的市场，避免引发价格大战。幸运的

    是，对于“独占者”来说，有很多方法让他们的承诺听上去可信，并且让

    他们从某种程度上来说改变博弈结果。举个例子，如果说“独占者”的

    CEO业绩主要是由市场份额而不是利润去衡量，他将有强烈的动机去建

    立第二家工厂以保证自己的公司在该行业里占有最大市场份额。当然，董事会也有权力去改变CEO的动机，或者其自行改变。但是董事会给予

    CEO这种动机去跟别人分享市场从而避免价格战争吗？

    也许我们所有的讨论都忽略了这个博弈最根本的起点，那就是可逆

    性。如果“入门者”进入市场建厂的目的可以改变，比如它可以换一个行

    业去竞争，对于“独占者”来说一定会狠狠打击它，即使在短期内有所损

    失也希望将它驱逐出市场。这样做不仅能够保住其垄断地位，更能够在

    业内树立声誉，威慑那些未来想要再次挑战它垄断地位的“入门者”5。

    即便“入门者”的工厂不能换到其他行业，它也能被“独占者”收购，不仅如此，在市场环境恶劣的条件下，“入门者”是愿意接受低价收购

    的，而“独占者”甚至会发现新建厂和主动发起价格战是有利可图的，因

    为这样它就能逼迫“入门者”不得不甩卖商品

    [10]。

    [8] 《洛克霍恩》的读者们都知道，洛蕾塔在漫画里总是拿到超速罚单，(在有一集里，勒

    罗伊问她“你是怎样从联邦航空局拿到罚单的？”)并且把车撞坏。(在汽车维修店里，洛蕾塔

    总是被称为“无敌撞车王”。)

    [9] 编者认为“入门者”只有3个收益选项，即最优、次优(或叫次劣)、最劣。只要“入门

    者”不建厂，“独占者”建厂与否不会影响“入门者”的收益，故在此矩阵中，次优=次劣。图14的

    博弈树中同理。——编者注

    [10] 当然，反垄断机构将会注意到这一明目张胆的反竞争行为，并且予以惩罚。第4章 威胁报复

    杰西·詹姆斯和那个叫比利的小子是两个长久以来臭名昭著的罪

    犯，在美国西部全盛时期各自潜入了堪萨斯州的道奇市。这个城市将屏

    息迎接即将发生的一切。众所周知，一山难容二虎，争斗只是早晚的

    事。终于，比利和杰西在朗布兰奇大厅相遇了，两个人距离不到几英

    尺1。眨眼间，两个神枪手同时掏出他们的六发式左轮手枪瞄准对方。

    两个人的枪法都很好而且位置离得又近，只要开枪肯定致命，但是两个

    人都没有扣动扳机。他们俩就站在那里，像两座雕塑一样。

    女士们，先生们，欢迎观看墨西哥式僵局(Mexican Standoff)2。

    在这假想博弈中的每一个亡命之徒首先想到的都是让自己身为神枪手的

    神话更加完美，其次才会想到活命。尤其是每一个亡命徒最想要的就是

    能有“有史以来最伟大的神枪手”的称号，而不是落下个“千年老二”的名

    声。如果其中一个在目前的对决中存活，他肯定被后人认为是最伟大

    的。另一方面，如果他们两个都死了或者都活下来了，那么两人将继续

    被称为不分伯仲的卑鄙小人。图15 墨西哥式僵局收益矩阵

    图15用收益矩阵的形式总结了这些因素。请注意每个亡命徒都有开

    枪的占优战略。拿杰西·詹姆斯来说，如果比利开枪，杰西也倾向于开

    枪，来保证他不会在神枪手名人堂里位列第二。但是，如果比利不开

    枪，杰西还是倾向于开枪，现在就可以拿第一名了。当然，两个人都开

    枪的结果(平局和死亡)比都不开枪(平局和活命)还要糟。所以，墨

    西哥式僵局就是囚徒困境。

    每个亡命徒有一个开枪的占优战略，但两个人都不马上扣动扳机。

    为什么会这样？两个人都知道他自己开枪不能立即杀死对方，并且事实

    上，另一个枪手会在自己中枪的瞬间条件反射性地扣动扳机。既然开枪

    打另一个人等同于开枪打自己，那么两个人都会尽量避免决斗的开始。这样至少双方都是安全的……至少在一段时间内是这样。

    墨西哥式僵局就是“相互确保摧毁”(Mutually Assured Destruction，MAD)博弈的一个例子。相互确保摧毁博弈的一个显著特征就是，双

    方即使在承受致命的打击后，均仍有能力发动毁灭性攻击。最为著名的

    相互确保摧毁博弈就发生在冷战时美苏两国之间。

    相互确保摧毁

    恐怖平衡也是有区别的，一种是任何一方都能消灭另一方，还

    有一种是无论谁先发动打击，其中一方也能消灭另外一方。

    托马斯·谢林

    [11]

    ，《冲突的战略》(1960)

    1944年3月，也就是第一颗原子弹爆炸一年多前，《惊奇科幻故

    事》杂志上发表了一个名为《最后期限》的故事，详细而真实地描述了

    一个原子弹的内部构造3。故事反映出了人们的恐惧，特别是当时的科

    学家们，都害怕原子弹的爆炸会导致不可控的连锁反应，从而引起毁

    灭。这个故事的灵感是《惊奇科幻故事》杂志的出版商约翰·坎贝尔想

    到的，他在给这篇小说的真正作者克利夫·卡特米尔4的信中这样写道：

    他们害怕(原子弹)爆炸所产生的能量是极具毁灭性的……能

    让周围的物质消失……这结果就很严重了。可能一个岛，或者大陆

    的一部分，就会从这个星球上消失了。地球都会为之震动，所产生

    的地震都会影响到地球的另一面，爆炸会彻底摧毁方圆(几千)英

    里内的一切。

    就像坎贝尔想的那样，这个故事讲的是“一个特工拯救世界的冒险——销毁炸弹”。听起来还挺刺激的，但是《惊奇科幻故事》杂志的读

    者们却不太感兴趣。在一次读者调查里，《最后期限》在1944年3月那

    一期里发表的6个故事里排名最后。那时候的读者不知道这种炸弹已经

    不只是科幻故事了。

    尽管科学家们对原子弹爆炸的连锁反应的恐惧毫无根据——新墨西

    哥白沙试验场没有爆炸5——1945年7月16日的第一次核爆炸却掀起了战

    略连锁反应及造成了骇人听闻的影响。仅仅4年后，苏联在1949年8月29

    日引爆了自己的第一颗核弹。又过了4年，双方已成功研制出氢弹，这

    种所谓的热核武器比摧毁广岛和长崎的第一代炸弹强1 000倍。到了

    1960年，美国已有20 000枚核武器储备，苏联有约1 600枚，双方的武器

    都足以毁灭对方多次6。

    美国和苏联都被迫保持大规模的核武器以防对方首先发动攻击。毕

    竟，即使是最成功的优先核打击也不能完全摧毁另一方导弹，许多核弹

    被深埋在地下的独立掩体中或装载在隐蔽的潜艇舰队上。甚至是一次小

    小的反击，(比如说)几十个核弹，也会对攻击者造成大规模的破坏。

    有些人可能会觉得这种逻辑很有说服力，并且觉得用相互毁灭威胁

    来保持和平这个想法安全。然而事实上，相互确保摧毁博弈会更加令人

    害怕，甚至每个人都至少为这个计划可能出岔子感到担忧。当然，双方

    都没有在冷战时期发动核攻击就能够说明一些问题。但是，我们真的可

    以自信地说，如果将来出现类似的情况，我们就会同样安全吗？

    相互确保摧毁具有危险理论的所有关键特点：(1)简单

    且具有说服力的逻辑；(2)一旦这个逻辑依赖的隐藏假设消

    失，整个理论将会遭受惨痛的失败。

    我们依赖抽象的理论对现实世界做出预测的方法是危险的。之前见到过这种“理论的危险”，也就是在引言中交易者的盲目信仰布莱克–斯

    科尔斯公式导致了1998年长期资本管理公司的崩溃。金融危机已经够糟

    糕的了，但是很明显，我们所谈论的核战争风险更高。我们必须讲清

    楚。相互确保摧毁具有危险理论的所有关键特点：(1)简单并具有说

    服力的逻辑；(2)一旦这个逻辑依赖的隐藏假设消失，整个理论将会

    遭受惨痛的失败。尤其是，相互确保摧毁理论至少有三个主要假设，如

    果没有这些假设，理论预测的战争不会发生就大错特错了。这些假设都

    和双方发动核反击的有效性和可信性有关：

    1.理智性：双方都尽可能避免自己遭受核打击；

    2.反击能力：任何一方在首先遭受打击之后都有能力毁灭对方；

    3.反击动机：任何一方在首先遭受打击之后都愿意毁灭对方。

    理智的重要性是十分明显的。如果其中任何一方想要遭受核打击，或者希望毁灭地球上的所有生命，一个简单的方法就是向另一方发射导

    弹。好莱坞编剧很好地利用了这一概念，编造各种理由来解释为什么有

    人想要挑起一场核战争，从疯狂将军(《奇爱博士》)和内部叛乱

    (《红潮风暴》)到智能机器漠视人类的苦难(《战争游戏》)或是积

    极取代人类(《终结者》)。当然，所有这些虚构电影场景十分牵强，大多数人还是认为我们比想象的要安全。相互确保摧毁失败最现实的

    (尽管概率仍然很低)风险是由其他可信性较高的反击有关的假设失败

    引起的。

    从冷战一开始，策划者们就明白能够快速对任何攻击实施反击的重

    要性。这就是从德怀特·艾森豪威尔开始，每一位美国总统后面都跟着

    一位拿着一个修改过的公文包的官员，这个公文包被简单地称为“足

    球”，里面装着总统命令核打击需要的认证码和通信设备。总统一旦发

    出这个命令，核武器启动只需国防部长的确认，不向国会或是其他任何

    人征询意见。这让人很不安——两个人就可以决定世界的命运。然而，更多的监

    管只会减慢反击的速度，甚至可能给其他核大国理由怀疑我们是否能够

    发动有效反击。这种怀疑可能是致命的，因为我在下面说的“危险的总

    统”的例子里，即使在双方都不想伤害对方的“无害”情况下，任何反击

    失败都有可能引发一场核战争。

    案例：里根的“星球大战”计划

    1983年3月，罗纳德·里根总统宣布了战略防御计划(SDI)。战略

    防御计划的目的是鼓励研究，让美国——在之后的某个时候——发射地

    面和太空系统来防御苏联的核打击。这个所谓的“星球大战”计划是否能

    让世界更加安全暂且不说，但一件事是确定的：里根宣称美国准备开发

    这样一个系统让世界局势变得更加不确定了。

    苏联对里根这项声明持强烈的怀疑态度。美国海军研究生学院的一

    篇博士论文是这样描述苏联的反应的：

    1984年，苏联和平和反核威胁委员会(发布了)一份非常详细

    和专业的报告，(指出了)战略防御计划可能花费的巨大成本和面

    对防范措施不堪一击的两个理由，并以下面的话作为结语：“里根

    政府所宣称的反导防御系统能够将人们从核导弹的威胁中解救出

    来，也许是我们这个时代最大的骗局。7”

    很幸运，苏联人不相信美国有能力建设有效的核防御系统。如果当

    时战略防御计划在技术上可行，苏联会立即发出警报，加大军费开支，研发新型武器来抵消或者躲避“星球大战”威胁。我们可能已经陷入了新

    的太空军备竞赛，谁也不知道会有什么无法预见的后果和危险。

    案例：危险的总统

    罗纳德·里根的“星球大战”导弹防御系统多年来获得了广泛的关注，因为其可能扰乱世界“相互确保摧毁”式的和平，但其他潜在的危险

    却更具政治性。例如，在冷战时期，苏联本来可以合理推测出美国人可

    能会选出一位将先发动核打击的总统。这可能听起来荒谬，但让我解释

    一下。

    假设美国是一个独裁国家，即总统终身任职。即使是最嗜血、最痛

    恨苏联的美国独裁者也不敢在知道必定有毁灭性反击的情况下，首先对

    苏联发动核打击。然而，美国不是一个独裁政权。确实，美国的政治制

    度有些奇怪的特征，美国总统在不尽如人意时仍然保留权力，而且在这

    段时间里，现任总统知道谁将会是下一任总统。这样就很危险，因为下

    任总统可能在外交政策方面有着非常不同的观点，包括是否要发动反

    击。要了解为什么这种不一致可能导致危险，请考虑以下虚构情景8。

    想象一下，在冷战的最后时期，美国选出的一位强硬派总统(一号

    总统)确信，如果没有实在的核反击，苏联将针对美国首先进行核打

    击。再想一下，这位总统之后没有连任，在第二次大选中输给了对方候

    选人(二号总统)，而这位总统采取了更加平和的态度。事实上，二号

    总统认为一号总统的好战态度才是真正的问题，苏联绝不会发动攻击，即使发生了，反击也是极其愚蠢的行动，因为它可能导致人类的灭绝。

    如果你是一号总统，在大选失败的第二天你会干什么？记住：你坚

    信，一旦二号总统掌权，苏联人就会利用他的弱点，针对美国首先发动

    打击。很明显，你不能让这样的事发生。你就是不能让二号总统掌权。

    你和同你有一样想法的国防部长召集军队，准备策划政变，延长任期，但是他们不愿意违背支持和保护宪法的誓言，尽管你坚持说整个世界的

    未来悬而未决。

    你坐立不安、苦恼烦闷之际，只能转向剩下的唯一选择。你和国防

    部长说出了最后的恳求，自己首先发动核打击。这样至少销毁了一大部

    分苏联的军火，给他们留下用于打击美国的武器就少了一些。你的出发点在于，至少有几个美国人能活下来，其中包括你自己，苏联人到时候

    就会忙着自保，顾不上消灭我们。

    当然，苏联也不是被动的角色。鉴于美国政治的透明度和开放性，他们很有可能知道一号总统的想法。因为担心在选举日和二号总统就职

    期间会遭受打击，苏联可能会“合理地”首先发动打击。最终结果可能就

    是全体人类甚至无法活过选举日。

    相互确保摧毁博弈就是所谓的“动态博弈”。动态博弈的特征就是事

    情实时发生，每一方都能够快速观察并对另一方的行为变化做出反应：

    在冷战的背景下，美国和苏联都可以观察并对任何核打击做出回应，因

    为(1)导弹一旦发射，在雷达上是可见的，(2)首先打击不可能消除

    所有的导弹，特别是那些放在双方核潜艇舰队上的武器。在墨西哥式僵

    局中，同样，每个亡命徒都可以在中枪后扣动扳机。

    实时发生的博弈都具有“动态性”，每一方都能够快速观

    察并对另一方的行为变化做出反应。

    相互确保摧毁博弈的另一个关键特点就是“等待博弈”，在有人最

    后“扣动扳机”之前保持现状。不是所有的动态博弈都是这样的。例如，在下面的动态定价博弈中，每家航空公司都能把价格变动调整回来。这

    意味着动态定价中的“错误”可以用很少或零成本的代价纠正过来，而在

    相互确保摧毁中的错误会导致相互毁灭。

    案例：动态定价

    [11]

    想象一下，两家航空公司(例如达美航空和美国航空)有一些直飞

    航线(例如芝加哥到亚特兰大)。再想一下，想要飞这条线的乘客首先

    会查询两家航空公司的价格，然后预订比较便宜的那家。简单起见，假

    设乘客只查一次价格，并且对航空公司没有偏好。此外，假设每位旅客都愿意花200美元买票，但提供这项服务的成本只要100美元9。

    如果达美航空和美国航空能形成一个联盟，将集体的利润最大化，他们会把价格定为200美元，来吸引每一个愿意买票的乘客。然而，作

    为竞争对手，达美航空和美国航空有动机来降低彼此的价格。但是他们

    自己是否会提供更低的价格取决于他们博弈的细节。考虑下面两种选

    择：

    1.拍卖：每个旅客都向航空公司要一个秘密报价，不许与其他人沟

    通，然后选择报价较低的航空公司。(如果航空公司提供的报价相同，旅客可以抛硬币来决定。)

    2.公开价格：航空公司对乘客和其他航空公司公开价格。旅客看到

    价格之后，选择比较便宜的一家。图16 航空公司在拍卖式定价时从每位乘客获得的利润

    首先考虑拍卖。图16说明每家航空公司从每个旅客获得的平均利润

    取决于他们如何定价(为了简单说明起见，假设只有200美元和180美元

    两个价格)。例如，如果一家航空公司定价200美元，而另一家定价180

    美元，旅客一定会选择价格较低的航空公司，那航空公司利润就是180

    美元–100美元=80美元。另一种情况就是，如果两家航空公司都定价180

    美元，两家航空公司售票情况就取决于旅客抛硬币的情况。所以，每家

    航空公司一半时间有180美元–100美元=80美元的利润，另一半的时间没

    有利润，平均利润就是40美元。(同样地，如果两家航空公司都定价

    200美元，每家的平均利润就是50美元。)请注意，每个航空公司的占

    优战略就是定价低，但当这两家的定价都低比定价都高要更糟。所以，这也是个囚徒困境。

    不幸的是，由于航空公司在拍卖中提供秘密报价，他们不可能用反

    击威胁来摆脱这个囚徒困境。10公开售价就没有这个问题。因为旅客可

    以随时查询价格，没有一家航空公司想要成为价格最高的那一个。如果

    有一家航空公司降低其公开价格，那么，我们就会发现其他航空公司也

    会相应降价，并且行动迅速。结果，任何降低自己价格的举动等于大家

    同步降价。11打压对手的竞争没有什么实际收益，所以两家航空公司就

    好像是联盟一般，自然地将公开价格定为200美元。

    [1 ......