我的第一本

    逻辑思考入门

    〔日〕西村克己 著

    赵海涛 译

    南方出版传媒

    广东人民出版社图书在版编目(CIP)数据

    我的第一本逻辑思考入门(日)西村克己著；赵海涛译.

    —广州：广东人民出版社，2019.1

    ISBN 978-7-218-13351-5

    Ⅰ.①我… Ⅱ.①西…②赵… Ⅲ.①逻辑思维—通俗读

    物 Ⅳ.①B804.1-49

    中国版本图书馆CIP数据核字(2019)第009370号

    广东省版权著作权合同登记号：图字：19-2017-230

    JISSEN LOGICAL THINKING GA MI NI TSUKU NYUMON TEXT

    2012 Katsumi Nishimura

    First published in Japan in 2012 by KADOKAWA CORPORATION，Tokyo.

    Simplified Chinese translation rights arranged with

    KADOKAWA CORPORATION ， Tokyo through BARDON-CHINESE MEDIA

    AGENCY.目 录

    前言

    第1章→逻辑思考是什么？

    01 何为逻辑思考

    02 为什么需要逻辑思考

    03 如果缺乏逻辑思考，美国就无法统一

    04 现今日本需要逻辑思考的理由

    05 是否善于逻辑思考的人之间的不同

    06 掌握提高思考能力的方法

    07 在日常生活中练习运用逻辑思考

    第2章→如何具体掌握逻辑思考？

    01 阻碍逻辑思考的主要原因①：过去的成功经验

    02 阻碍逻辑思考的主要原因②：被“必须”和既成概

    念束缚

    03 区分目的与手段04 为什么要答对所问

    05 首先把握整体

    06 追求可能性

    07 掌握整理的方法

    第3章→逻辑思考的基本技巧

    01 从宏观到微观，首先要把握全局

    02 运用零基础思考拓展可能性

    03 思考过程中，将“发散—集中”一体化

    04 运用逻辑树是分阶段进行信息处理的方法

    05 通过矩形图和流程图整理信息

    06 把效果好的项目置于优先位置

    07 基于ECRS思考改善和改革方案

    08 明确决策程序

    第4章→五个有助于进行逻辑思考的习惯

    01 培养把握整体貌态的习惯

    02 拓宽思考框架的习惯03 适当地整理先后顺序

    04 防止先入为主的习惯

    05 一直保持在心里问为什么(Why)的习惯

    第5章→逻辑思考切身实践法①个人篇

    01 区分沉着和冲动的自己

    02 为逻辑谈话核验细目

    03 写文章有逻辑的技巧

    04 公司和个人的交流

    第6章→逻辑思考切身实践法②策划篇

    01 用逻辑思考提高交流能力

    02 提高合乎逻辑的广告策划能力

    03 企划书的制作与策划准备(前广告策划阶段)

    04 实施策划

    05 质疑答辩(后广告策划阶段)

    第7章→逻辑思考切身实践法③交流篇

    01 逻辑交流术是什么02 手把手教你如何做促销

    03 这样处理索赔

    04 对等关系的交流方法

    第8章→逻辑思考切身实践法④解决问题篇

    01 抓住解决问题的机制

    02 合乎逻辑解决问题的步骤

    03 用逻辑思考进行时间管理

    04 为解决问题活用决策过程

    第9章→让度过的每一天都充斥着思考力和灵感

    01 切实增强逻辑思考能力的方法

    02 无论何时都要注重事实

    03 不对自己和他人说谎前言

    “逻辑思考”是一种应用范围较为广泛的基础技能，即使

    是在商务院校(Business School)也要去学习。也许你会觉得

    逻辑思考的门槛很高，事实上，在掌握逻辑思考之后，一切并

    没有想象中那么困难，关键在于“梳理逻辑步骤，进行逻辑思

    考”。对一个简单的问题，首先要敢于提出“为什么

    (Why)”，以其作为问题思考的出发点，问题就会迎刃而解。

    掌握了这种思考方式后，就能有立竿见影的成效。对于他

    人而言，能产生“把自己的想法准确地向他人表达”“话有说

    服力”的效果；而对于我们自己本身，则会产生“快速做出决

    定”“提高解决问题的能力”“提升工作精度”等诸多方面的

    效果。

    至今为止，有些人将逻辑思考当成一种“学习”，利用它

    来解决算数问题，但更多的人觉得在现实生活或工作中没有逻

    辑思考的用武之地。

    以往，主流的书都是以“何为逻辑思考”为中心展开讲

    解。而现在，越来越多的人希望看到的内容是——“如何运用

    逻辑思考”。

    本书内容通俗易懂，即便是光听理论就感到厌烦的人也能

    轻松理解。本书独辟蹊径，去掉那些烦琐而死板的理论，重点放在揭露逻辑思考的本质以及实战应用上。

    很多文科生在阅读逻辑思考方面的书籍时，觉得太数学化

    而中途放弃。事实上，逻辑思考并不存在将文科生与理科生划

    分开的界线。

    多数文科生会潜意识地认为自己的逻辑思考能力不高，不

    过大多数情况下仅仅是数学不好而已，毕竟决定高中时期学文

    科或者理科的因素之一就是数学的好或坏。本书的书名既然

    是“我的第一本逻辑思考入门”，就是要让数学不好的人，也

    完全能看得懂。

    如若从一开始就抛出“逻辑”这个概念，反而会给人严

    格、死板的印象。对此，笔者认为应该有更多的文科生能够委

    婉地去表达和体现何为“逻辑”。拥有这种素养的人如果也掌

    握了逻辑思考，那么就能够很轻松地得到周围人的认同，并且

    能让手头的工作朝着自己所期望的方向发展。

    另一方面，现实生活中并不是所有理科生都擅长逻辑思

    考。这是因为有许多人在日常生活与工作中，仅仅只进行小程

    度范围的思考，即便是那些富有逻辑性的人，也很少习惯进行

    全盘的思考。

    不过这类人也不必担心，只要掌握了“把握事物的全

    貌”“宏观与微观思考”“思考多个备选方案并从中筛

    选”“反复思考”等逻辑思考的诀窍，就能活用原来就拥有的逻辑思考能力。换句话说，逻辑思考能输出为成果。有关这部

    分的内容将在本书第三章重点讲解，敬请期待。

    在我们的生活中，无处不充斥着各种信息，人们的喜好与

    思考方式较以前更加复杂化和细分化。单凭一时的想法和碰运

    气的态度，在这个时代无疑是无法胜过别人的。更遑谈那些打

    算一步登天就能解决问题的答案，这种单纯的“答案”已然不

    复存在。即便真的有那样的“答案”，估计也不会有人来告诉

    我们，让大家都实现共享。也正是因为如此，我们才需要构筑

    富于逻辑性的“剧本(scenarios)”，以及朝着追求的目标稳

    步前进的力量——这一切只能有待于逻辑思考来帮我们梦想成

    真!

    西村克己

    2012年6月第1章

    逻辑思考是什么

    何为逻辑思考？

    我们如果在商业活动和日常生活中活学活用逻辑思考，会产生什么样的效果？

    本章将尝试逐一揭晓上述问题的答案。01 何为逻辑思考

    建立逻辑条理，进行逻辑思考

    逻辑思考，就是要富有逻辑性地去思考问题。富有逻辑性

    地思考即要建立逻辑条理，进行逻辑思考。

    比方说，在打高尔夫球的时候，击球之前首先得确定旗杆

    的位置。旗杆的方向、到旗杆的距离、标准击球次数等信息也

    需进行确认。接着就要构筑剧本(列出我们的逻辑步骤)，内

    容包括如何将球打进洞里、中继点选在哪儿等。当然，如何规

    避水池、沙地等中途障碍也需考虑。

    逻辑思考与打高尔夫球类似，要先明确目标，然后构筑达

    成目标的剧本，即逻辑条理。如何通过最小努力达成目标，这

    就需要构筑剧本。

    另外，事先避开障碍也是十分重要的。有些情况下，即便

    路途较远，也有必要选择一条障碍较少的路线，才是明智之

    举。逻辑思考是提高成功率、稳步达成目标不可或缺的一种思

    考方式。

    何为逻辑思考

    ●进行逻辑思考的情况●非逻辑思考的情况(片面思考)?片面思考问题使尝试的次数增加

    与逻辑思考对立的错误思考方式是存在的。

    “非逻辑”这个词给人一种做事情弄不清方向、敷衍了事

    的印象。上图中“只考虑到眼前的事”，意思就是思考过于片

    面。因此将其命名为“片面思考”。

    片面思考会带来各种问题，使得尝试的次数增加。如果多

    次碰壁，很可能就会迷失方向。这样一来不仅浪费时间，自己

    的努力也无法转换为成果。

    有一个词叫“朝令夕改”，意思是早上才决定的事到了傍

    晚就要更改，意味着变更频繁、缺乏一贯性、白忙活。以鼠目寸光的片面思考很难去预测未来的发展，始料未及

    的状况会让人手足无措，因此必须将片面思考转换为逻辑思

    考。

    何为非逻辑思考

    只关注眼前利益，没有办法放眼全局。02 为什么需要逻辑思考

    非逻辑思考的弊端

    不进行逻辑思考会发生什么呢？这里有几个典型的非逻辑

    思考的模式。

    处理工作和打地鼠一模一样，很多人都是疲于奔命，无暇

    顾及。这就是缺乏逻辑思考的表现。像这种工作状态，不论怎

    么做，工作都永远结束不了，而且还看不见完成的曙光。在这

    种状态下，是难以体会到完成工作时的成就感的。另外，缺乏

    逻辑思考使人经常看不见事物的全貌，多次犯相同的错误。因

    为不去逻辑性地思考失败的原因，那么此前的经验与知识就无

    法得到积累。

    如果不去探究失败的原因，那么只能承认和接受失败的客

    观事实，甚至还会人为地制造麻烦。比方说，以前开创了一次

    新事业却以失败告终，如果现在再次搬出以前失败的事，认为

    本公司不会取得成功，决定不再开创第二次新事业，那么这个

    失败就是成功的“后妈”。因此必须要深究失败的原因。此

    外，在与人交流上不进行逻辑思考，就无法掌握主动，等察觉

    到的时候就会被对方牵着鼻子走。

    逻辑思考面面观

    什么是“我要思考一下”呢？上司：“你好，这件工作进展得如何？”

    部下：“我要思考一下!”

    这里的“思考”一词该怎么解释才好呢？是将

    方针明确化？完成汇报？……由于在日语中类似的

    含混不清的表述较多，有时候敷衍了事也更为便

    利。但是，如果这么回答，避重就轻就会阻碍工作的进展!

    逻辑思考的益处

    逻辑思考会使人养成以大局观看事物的习惯，更加系统地

    处理问题，并且让人能够避免走弯路，以最短距离接近目标。

    除此之外，逻辑思考还能最大限度地减少做无用功的次

    数，使我们能够朝着目标稳步前进。一个困难的目标是很难一

    次性达成的，所以需要依靠逻辑思考，构建达成目标所需的步

    骤。按部就班地不断靠近目标，就能控制住做无用功的次数。

    建立逻辑条理，也意味着各种活动不是分散的，而是有机

    地连接在一起的整体。对逻辑上存在矛盾的活动，在实行阶段

    就得花时间去调整并确认这些活动之间相互的适应性。

    因此，请运用逻辑思考，切实朝目标前进吧。

    逻辑思考面面观

    这个公司是拳击馆(Boxing Gym)吗？曾经有一家制造商的总经理对他的下属发

    火，“我们公司不是你们的拳击馆!”这是因为他

    的下属对他所提问题的回答是：“我要思考一

    下 。 ” 由 于 思 考 、 检 讨 的 日 语 发 音 都

    是“kentou”(拳斗)，这直接导致了总经理发

    火。

    是否有逻辑思考的情况

    ●进行逻辑思考

    ●按部就班地前进●不进行逻辑思考

    ●积累不了经验和知识

    ●被眼前的困境弄得手忙脚乱03 如果缺乏逻辑思考，美国就无法统一

    为什么逻辑思考诞生在美国

    将逻辑思考上升到学术层面的国家是美国。在很早之前，美国研究生院的MBA(工商管理硕士)专业就相当发达。MBA被

    普遍认为是经营管理者不可缺少的专业知识。

    在MBA的主体知识框架中有经营战略、市场管理、会计以及

    逻辑思考。逻辑思考被认为是经营管理者必须学会的知识。

    比如以CEO(首席执行官)为首的大部分美国经营者，都拥

    有MBA学位。而CEO作为专业的经管者，在全美享有很高的地

    位，获得了广泛的认可度。

    那么，为什么逻辑思考能诞生于美国呢？

    在于美国本身存在逻辑思考的土壤。因为美国国内有各种

    不同种族的人，如白人、黑人等。

    由于不同民族价值观的不同，使得人与人之间利益关系十

    分复杂。这个时候如若不运用逻辑思考去说服对方，那么整个

    社会机构就很难顺利运转。

    美国团结各民族的方法大致上有两个。其一，以逻辑思考

    来说服它的国民，从而推动社会事务的发展。最典型的例子就

    是制定出严格的规章制度、经济指标等，这些一律都用数值表示出来。其二，让整个社会都拥有共同的目标。比如开发宇宙

    飞船、火星探索的研究等。

    对于在逻辑上存在整合性的东西，整个机构都是不能反对

    的。社会机构要控制个人的喜好、意见与行动，让机构朝着一

    定方向前进，这也是人人皆知的常理。而机构还要服从在逻辑

    上具有整合性的创意。

    再举一个例子：假设经营者说要在下一期把公司利润提高

    两倍，有的职员就会产生“为什么我要为你的利益做贡

    献”“这不过是经营者随口一说”的想法。

    在美国，为了提高利润，公司会严格制定一套有关个人销

    售额、目标利润的准则和规定。经营者也会明确表示对职员发

    多少年薪都取决于其工作业绩完成的程度。如果员工无法按期

    达成销售目标，就无法保证自己下一年能被继续聘用。

    美国就是这样一个契约型社会。“做多少就能得多少”的

    想法早已深入人心。所以说，如果要将想法各异的各个民族统

    一在一起，拥有这样一套共通的规则是不可或缺的。

    逻辑思考面面观

    英语中的逻辑思考

    由于英语自身自带的逻辑性强，美国便很容易

    具备逻辑思考所必需的自然环境。比如像5W2H分析法(也称七问分析法，即WHAT、WHY、WHEN、WHERE、WHO、HOW、HOW MUCH)所体现的那样，概括出人际交流时应该具备的必要因

    素。

    为了提高认同度，还必须得确保逻辑上的整合性，并准确

    地传达给对方(受众)。因此，逻辑思考对于美国的统一而言

    是不可缺少的。

    为什么逻辑思考在日本没有落地扎根

    那么，对日本社会而言，为什么逻辑思考显得不是特别重

    要呢？

    日本可以说是一个单民族的农耕岛国，语言只有日语。最

    典型的就是江户时期，人们在这片狭小的土地上过着抬头不见

    低头见的生活。近年来，企业普遍推行终身雇佣制和年功序列

    制，机构成员被明确划分上下级关系。

    因此，在日本，就算不用逻辑思考对事情进行说明，人与

    人之间也是心照不宣的。人们会觉得不用他人特意说明也能意

    会，尤其对一些深以为然的事情的询问更是会招人厌烦。进一

    步来说，因为已经有明确的上下级关系，下属面对上司的命

    令，不需要也不能够进行任何逻辑上的讲道理，而是老老实实

    去做就是了。这点在日本也是得到人们默认的。

    总之，日本就是这样一个不需要逻辑思考也能充分顺畅交

    流的国度。优秀的员工大都善于洞察上司的意图，并率先行

    事，这也是一个奇特的普遍现象。逻辑思考在美国与日本的不同之处

    ●美国是个讲究逻辑思考的国家

    ●统览整体的理由非常重要

    ●要有说服力地说明这么做的理由>

    ●日本是不需要逻辑思考的国家●只有方法论与结论得到传达

    ●从不解释这样做的理由04 现今日本需要逻辑思考的理由

    全球化使得日本人追求逻辑思考

    为什么说现在日本人开始需要逻辑思考呢？

    这是因为社会和经济的全球化在不断发展，世界各国已经

    突破了以往的国界概念，经济活动进入活跃的无国界时代。以

    中国、印度、俄罗斯等国家为首的新兴国家活跃在世界经济的

    舞台之上。

    欧美人与中国人都擅长逻辑思考，而中国的政府首脑大多

    是理科人才。观察中国的外交政策会发现，中国会以逻辑思考

    的方式对抗美国政府的要求。

    日本政府、日本企业要想在当今世界与其他国家平等交

    流，必须要依靠逻辑思考。如果不掌握逻辑思考，交流的主动

    权就会被对方牢牢掌控，结果只能白白付出金钱和劳力，得不

    到任何成果。

    日本企业如果想与世界各国对手抗衡，必须得掌握逻辑思

    考。

    为什么现今日本也需要逻辑思考

    ●应对全球化●擅用逻辑思考更能取得胜利

    ●中国的政府首脑都擅用逻辑思考

    ●以快制胜

    ●效率对于先行者至关重要

    ●多次尝试会白白浪费时间

    ●如果不能切实取胜，就会消耗经营资源与时间●达成确切的目标

    ●要求构筑能获得成功的剧本

    ●一击必中(一次性取得成功)

    日本年轻人也具有欧美的价值观

    进一步看日本国内的情况，二十多岁的年轻人的价值观已

    发生巨大改变。他们普遍认为如果没有具体的工作指示，那自

    己就不会去做；是自己负责的工作才会去做，否则不会费劲去

    完成额外的工作。

    公司、机构要想好好地利用年轻人的力量，就得在逻辑上

    对公司的目标、机构的目标、个人的目标做解释，好好讲解每

    个人负责的工作是什么。年轻人率直，只要他们接受了，就会努力工作。但必须明

    确的是年轻人不像中坚职员那样不用特意解释也能明白该做什

    么，这种心照不宣的方式不适用在年轻人身上。

    就算让年轻人看着你是如何去做工作的，他们也只会觉得

    你是因为责任。所以说，日本国内的机构运营也需要逻辑思

    考。

    效率与达成确切目标

    还可列举出一个需要逻辑思考的理由，那就是在这个飞速

    发展的时代，效率决定商务的胜败。

    有一种思考方式叫作“先行者利益”，指的是最先开始的

    能更好地打响知名度，获得市场占有率。这种思考方式又叫

    作“先行者原则”(先行者原则：最先开始新的事业、创造划

    时代商品和技术的人就能控制最高的市场占有率)。

    比方说苹果公司就非常善于推出划时代的新产品。iPod、iPad、iPhone皆在短时间内占领了全球市场。

    这个飞速发展的时代已经没有时间让你做过多的尝试。如

    果不先发制人，早早占得先机，就无法获取利益。犹豫就是在

    浪费经营资源和时间，所以要求一击必中(一次性取得成

    功)。

    因此，尝试的次数要控制在最少，并制定好目标，构筑达

    成目标需要的剧本。要想一次性达成目标，必须要依靠逻辑思考。05 是否善于逻辑思考的人之间的不同

    善于做逻辑思考与不会做逻辑思考的人

    会做逻辑思考的人有着分析不同点的习惯。

    继续拿前面打高尔夫球的例子来讲。习惯进行逻辑思考的

    人，会习惯地去观察分析风向、草地的状况，从而思考这次击

    球与上次击球的情况有何不同，会带来什么影响。

    也就是说，善于逻辑思考的人会分析到现在为止的各种不

    同点，并弄清这种状况会对今后的结果产生何种影响，明确这

    种影响的因果关系，再去综合思考该如何做才能生成最佳结

    果。

    而不善于逻辑思考的人经常会说“不试试看怎么知

    道”“运气不好”“是对方的错”之类的话，而不去规划达成

    目标的路线，尽找毫无根据的借口，把一切失误归咎于他人。

    依然是打高尔夫球的例子，那些会抱怨“运气不好”“都是草

    地让我输的”“道具不行”的人或许就是缺乏逻辑思考的人。

    是否善于逻辑思考的人

    ●善于逻辑思考的人●分析至今为止的不同点

    ●明确因果关系

    ●综合性地预测结果

    ●不善于逻辑思考的人●相信毫无根据的东西

    ●推卸责任

    ●同一模式

    逻辑思考讲究分析有关构成要素，弄清原因和结果的因果

    关系。分析，指的是将事物、现象、概念分门别类，离析出本

    质及其内在联系。养成对事物构成要素进行分析的习惯是很有

    必要的。

    典型的不善于逻辑思考的人经常不会分析事物的构成要

    素，老是算糊涂账。这些人通常不会严格把控每个月的支出，把手头上仅有的一些钱当成是存款，也不知道该如何改善这种情况。如果不在家庭收支簿上分析支出情况，就不知道到下次

    发工资还能剩多少钱，或许就因此在发工资前为资金而困扰。

    此外，不善于逻辑思考的人是不会注意到事物的不同之处

    的。他们没有在失败后探究失败原因的习惯，而是找借口推卸

    责任，经常会说些“是运气不好”“不在状态”之类的话。

    “运气不好”是个常用的借口。要思考各种解释的说辞多

    少有些麻烦，所以一句“运气不好”就能一言概括。这句话源

    自前人的“智慧袋”，是在别人失败的时候用来安慰别

    人，“这次只是运气不好，不要轻易言弃啊”，所以“运气不

    好”是一句代表性的不深究原因的话。

    逻辑思考面面观

    英语中明确YES和NO

    用英语提问的时候，先不管问题是什么，回答

    必须是YES或NO。而如果用日语问“要买这个吗”，则必须要根据对方的语调和当场的气氛做判断，否则就不会明白到

    底是买还是不买。日本人之所以不擅长逻辑思考，很大程度上是由

    日语的特性所造成的。06 掌握提高思考能力的方法

    仅靠灵感是不行的

    由灵感带来成功这种事是极为少见的。如果凭这种灵光一

    现的想法就能走向成功，那么早就已经有人付诸行动并取得成

    功了吧。仅凭这种灵感是远远不够的，就算对其付诸行动，也

    有可能会碰壁、失败。

    灵感是一种类似导火索的东西，虽很快就会燃烧完，但却

    能用来给烟花点火。

    灵感是很重要，不过单纯依靠这种想法也容易犯错误，并

    且弄不明白失败的原因，不能总结失败的经验也就无法关联到

    下一次的灵感。此外，如同守株待兔般等待那种能一击制胜的

    灵感出现，是永远等不到的。没有写好如何取得成功这个剧本

    却让成功的愿望先行，只会让人焦虑不安。

    要有思考的步骤

    要让灵感作为点燃成功烟花的导火索，需要梳理逻辑步骤

    思考问题。把想法付诸了行动之后，要分析进展不顺的原因，才能产生新的启发和想法。

    失败是成功之母，不能因为一次失败就放弃。灵感二字如

    同其名，何故失败，何故进展顺利，对其进行分析是非常重要

    的。提高思考能力最有效的手段就是掌握思考的一般规律。

    比如，有一种利于生成点子的步骤。“分析——产生点子

    ——评价”这样的步骤，在思路受阻的时候非常实用。

    稍做分析，就能找到与灵感相关联的启发，再试着从中想

    出几个点子，并对其做评价。

    学会发现问题和解决问题，是逻辑思考的其中一环。逻辑

    思考作为一种有助于思考的工具，掌握好它大有禆益。

    逻辑思考面面观

    用逻辑思考在散乱的想法中梳理逻辑步

    骤

    灵感非常重要，但多数灵感只是一时的想法，难以运用在工作上。这时候试着问自己为什么会冒出这种灵感，并

    对其解析，这样就容易找到这个灵感的本质和精髓所在。不要去想

    如何快速结束要做的工作，而是通过不停地思考“为什么”，用来

    作为寻找新灵感的中继点，人的想法就会变得越来越丰富。

    是否善于逻辑思考的人

    ●拥有思考步骤的人(进行逻辑思考)●按部就班的人(不进行逻辑思考)●失败无法为下次提供经验

    ●守株待兔般坐等成功07 在日常生活中练习运用逻辑思考

    运用在日常生活中

    接下来，我就列举几个常见的运用逻辑思考的案例。首先

    最有效的方式，就是在日常生活中经常抛出“为什么”这个简

    单的疑问。比如在看新闻的时候，对于报道的内容要去想“为

    什么会发生这样的事情”“为什么会做出这种判断”。

    如果疑问得不到解决，那就通过上网、阅读杂志等寻找相

    关信息。不要放过任何一个简单的疑问，要去解决疑问，这是

    一种训练逻辑思考的方式。

    提高演讲能力

    演讲也需要逻辑思考。演讲是一门说话的艺术，只有将对

    方带入你所创造的剧本(逻辑步骤)中，才能说服对方。

    在讲述的时候要合乎逻辑地展开，否则就不能准确地把信

    息传达给对方。如果在逻辑上存在矛盾，听者不仅理解不了，还会对说者的话抱有怀疑，进行反驳。

    常见运用逻辑思考的事例?提高交流能力逻辑思考对于需要与人交流的行业而言也是不可缺少的。

    在商谈的时候，需要正确理解对方的问题，并准确地做出回

    答。如果对对方的问题做出不投机的回答，就无法取得对方的

    信任，商谈就会破裂。

    要能理解对方是以怎么样的逻辑展开话题，这种能力也是

    必要的。交流中要求在理解对方主张的同时，找出与自己主张

    一致的内容。

    掌握解决问题的能力

    逻辑思考对掌握解决问题的能力有很大帮助。解决问题能

    力是指从混乱状态中找到问题所在，并提出解决方案的能力。

    要想找到原因所在，要试着多问“为什么”。假设有“无

    法获利”这个问题，那么就去思考“为什么赚不到钱”。只要

    找到原因在哪，就能高效地寻找到解决问题的方法。

    逻辑思考面面观

    不要囫囵吞枣般看新闻

    在看新闻的时候，如果只是如读流水账般去

    看，那就没有看新闻的价值了。剖析出暗藏在事件

    后里的社会动向才是最重要的。这时就需要运用基本的逻辑思考，即“为什么”去自问自答。例如，思考“为什么欧洲经济危机迟迟无法得到消除”，就能了解受到西班牙经济波动牵连的这个大背

    景。第2章

    如何具体掌握逻辑思考？

    逻辑思考固然重要，但在实践中运用起来却有难度。

    要想将逻辑思考为己所用，应该注意哪些方面呢？

    下面举一些容易陷入失败的例子进行说明。01 阻碍逻辑思考的主要原因①：过去的

    成功经验

    沉溺于过去的成功经验

    通常而言，每个人都会使用逻辑思考处理工作、生活中的

    各种问题，但是，很多人在多数情况下还是会无意识地陷入思

    考停滞的状态中。为了防止进入这样的状态，首先需要找到问

    题的根源，了解阻碍思考的原因在哪里。

    过去的成功经验非常重要，它是精力与成长的源泉。不过

    需要记住的是，如果一味地沉溺于过去的成功经验而裹足不

    前，思维就会陷入停滞。

    如果在记忆中仅有成功的回忆被保存，过去就会受到美

    化。容易自吹自擂的人尤其要注意这点。

    自吹自擂的人的典型特点就是只会强调顺利的部分，对任

    何事情都只记得其中顺利取得的结果，并且夸大做出的努力。

    事情是顺利进行了，但却搞不懂其中的原因是什么。

    比如，某人买了土地和股票，一跃成了大富翁，这个人就

    建议大家也去多买土地和股票一起致富。这就是一种沉溺于过

    去的成功经验的例子。

    过去取得成功的前提条件的经济背景是，因通货膨胀导致

    土地和股票的价格上涨。但如今的经济背景是通货紧缩，土地和股票价格大跌。在这种外部大环境下，要是对过去的成功经

    验坚信不疑，则容易招致失败。

    从失败经验总结错误行为

    另一方面，如果因失败经验而暂停思考，则会发现禁止事

    项(Taboo)。Taboo指的是在未开化社会和古代社会中，人能

    做的事和不能做的事。这种禁止事项十分有利于当时人们在基

    本没有外部环境变化的自然界中生存。

    但如今社会外部环境变化剧烈，禁止事项的光芒逐渐暗

    淡。只要外部环境有变，最佳解决方案也会跟着变。如果照搬

    过去的成功与失败经验，就会导致错误的判断。

    比如，企业在应对通货膨胀和通货紧缩时采用的方针就不

    一样。如果遇上通货膨胀，则投资房地产、股票更容易获得成

    功。如果遇上通货紧缩，就得减少对房地产和股票的投资，尽

    可能地做简单的经营才能更容易成功。

    如果想把过去的例子作为参考，则需要结合外部环境考虑

    方案。过去的做法虽然失败了，但未必在现在也会失败。所以

    切记莫因失败讳疾忌医。

    众所周知，近年来信息系统越发重要。不过在以前就有企

    业对投资信息系统持否定态度。有一家年收入百亿日元公司的

    老总就认为电脑帮不上任何忙，他们公司的采购账单一律都是

    人工手写。这家公司老总表示是因为信不过电脑，手写更真

    实。进一步向这家公司老总询问才知道，原来他们在很早之前

    就着手材料订货系统的开发，但由于没有人去用，所以老总才

    觉得电脑没用。之所以没人用，是因为员工觉得操作麻烦难以

    上手。老总一脸认真地说：“我们已经投资了一千万日元在这

    上面，却造出了个无人问津的系统，电脑真是不顶用啊。”

    对失败的原因没有深究，而只是接受了失败的结果，那样

    就会创造出禁止事项。对于那家公司来说，导入电脑系统是错

    误行为，所以经理、事务处等工作都得用手写进行，因而该公

    司机构设置中充斥着一堆间接部门。

    阻碍逻辑思考的主要原因①

    要从过去的成功经验中进行转变

    ●弄清取得成功的原因

    ●不要迷信过去的经验?从失败经验中总结出规避错误的结构图

    ●没有弄清原因，仅仅看到结果

    ●弄清失败的原因02 阻碍逻辑思考的主要原因②：被“必

    须”和既成概念束缚

    “必须”的想法

    如果问一个日本人最近过得怎么样，多数人会回答“很

    忙”。“忙”这个字已经成为日本人的勋章，谈及自己很忙的

    时候脸上都洋溢着自豪。

    但是，在欧洲，有关“忙”的认识却与日本不同。欧洲人

    认为一年能取得多少天的假期、暑期能取得几个月的假期，这

    才是他们的勋章。超一流的人在暑假能取得两个月的假期，而

    取得两个星期假期的人只能算是二流的人。以欧洲人的价值观

    来看，所谓成功，即能得到充足的假期。

    但在日本人看来，如果不忙，就会有种被抛弃的感觉。在

    我周边同样也有许多忙得不亦乐乎的人，他们总是条件反射地

    说：“忙，才是精华。”

    不过如果对日本人灌输“忙，是不正常现象”这样的价值

    观，那会发生什么呢？他们会认为“什么原因导致这么忙

    呢？”“就不能更加轻松地工作吗？”“就没有更好的做法了

    吗？”而不是想着怠工。

    我认为他们是被“必须”这种想法给束缚了。英语里面称

    之为“Must”[1]。日本人进入公司后就成为公司的一员，开始接受上司的命

    令。他们时常被教育服从上司命令的社员才是好社员，他们每

    天忙得都没有时间去质疑上司的命令。

    但是这种“必须”的做法真的对吗？难道就没有更好的做

    法了吗？抑或应该自问自答，如果不采取这种做法会不会对机

    构更有帮助呢？

    Must与Want

    “必须”是Must，其中包含着许多“Want”[2]的想

    法。“Want”的意思是“做了总比没做得好”。

    “Want”又被分为三个阶段(High、Middle、Low)。分别

    是“High Want”“Middle Want”“Low Want”。

    经常忙得不可开交的人中多数无法按事情的重要程度排列

    先后顺序。在他们看来凡事都必须做，所以导致无从下手，总

    是被工作牵着鼻子走。

    用惯性思维在现在的延长线上看问题

    牛顿(1643—1727)发现了物体运动的“惯性定律”。人

    其实在思考方面也和物体一样有着惯性。人向来习惯用惯性思

    维看待问题，不适应改变做法的行为。也就是说，惯性是普遍

    存在的。受惯性思维的影响，人的思考就会停滞。所以要懂得自问

    自答：至今为止的做法真的对吗？有没有更好的做法呢？这点

    非常重要。如果得出的结论是至今为止的做法是正确的，那么

    就下定决心继续采取这种做法就行了。

    “只能这样了”“没有别的方法了”“绝对是这样”“没

    有先例”“过去失败了”等说法，我将其称之为“恶魔的口头

    禅”。

    比如一个部下对一个新事物表示“没有先例”“以前失败

    过”，这种判断不就等于单纯地拘泥于过去的结果吗？所以在

    此，就有必要从整体上考虑问题。

    逻辑思考面面观

    “这是你的分内工作!”

    在企业中，经常会有一些业务上的命令。只有

    这样，上司才能把工作分配给下属，使工作得以顺

    利执行。当别人对你说“这是你的分内工作”这句话的时候，这说

    明这份工作是非做不可的。即便你此时去质疑“做这样的事情对我

    们的工作毫无作用”也将无济于事。有时候我们会简单地质疑“为

    什么要这样呢？”事实上我们根本没有机会得到这类问题的答案，只有连汗水也顾不上擦地拼命工作。

    阻碍逻辑思考的主要原因②●“ 必须”的思想

    ●用惯性思维看问题

    ●恶魔的口头禅03 区分目的与手段

    目的与手段

    需要注意的是，我们容易将目的与手段混淆，要是忘了目

    的而不择手段，就会丧失努力的初心。

    目的指的是想要达成的何种目标，也就是“What”[3]。如

    果达成了该目标，则需根据需要设定新的目标。手段指的是要

    如何做才能达成目的，也就是“HowHow to”[4]，意味着具体

    采取的方法。

    为了达成目的就必须要用相应的手段和方法。即使目的只

    有一个，达成该目的的手段也有很多种。看准目的，采用有助

    于达成目的的最佳手段，是很重要的。

    认识高级目的与低级目的

    感到困惑的时候，不妨回到目的中重新思考。

    相比手段而言，优先考虑目的，就能想出更好的手段。话

    虽如此，目的与手段却不是那么容易理解的东西。目的里面包

    含表示整体的大目的，也包含难以与手段区分的小目的。

    出色地把握目的与手段

    ●目的在先，选择最佳手段●有许多手段适用于达成该目的

    ●困惑时回到高级目的中重新思考

    ●考虑更好的有助于达成目的的做法(方法)

    ●为什么(Why)要选这个方法，理由是什么比如某高中生的大目的是为了考上一所好大学，为此该高

    中生必须要努力学习。也就是说，“学习”这个手段是必要

    的。而“学习”这个手段是中级目的，作为其手段则是“预

    习、复习”。而“预习、复习”又是个小目的，去“上补习

    班”就是其手段。

    于是，达成目的所需要的手段，就成了低级目的。但如果

    感到困惑，则需要回到大目的中重新思考。

    在上面的例子中，上补习班的目的是考上好的大学，而不

    是给补习班交学费。如果对手段感到迷惑，那就思考下高层级

    目的吧。要思考目的，需要提出“为什么(Why)”。如果是

    问“为什么要上补习班”，则应明白是为了“预习、复

    习”“学习(提高学习能力)”“考上好的大学”。回到目的

    上去思考，就能重新找到手段。如果已经决定了心仪的大学，则就有必要重新选择一家针对该大学考试的补习班。

    如上所述，目的里包含大目的与小目的。也就是说，必须

    要正确认识高层级目的与低层级目的。在思考这些目的的时

    候，最能发挥作用的，就是多问“为什么”。

    逻辑思考面面观

    What(目的)与How(手段)英语里，目的是“What”，手段是“How”。

    首字母W与H揭示了两个词的不同性质。而日语里多

    数情况下会先考虑手段而置后目的，然后再考虑逻

    辑。总之首先还是得考虑What(目的)，之后再考

    虑How(手段)。04 为什么要答对所问

    没有弄清原因就不要思考方法

    “为什么(Why)”是一个对于弄清原因十分有帮助的问答

    形式。被称作世界第一善于改善的丰田汽车公司，提倡要反复

    五次问“Why”，称作“5Why”[5]，也称为答对所问。

    没弄清原因的情况下就武断地想出方法是不行的。比如

    说，对于“为什么公司无法获利”这个问题得出了“经济不景

    气”“社员不够努力”“广告宣传费用不足”的结论。这样一

    来就无法找出具体的对策。经济不景气的情况下任谁都回天乏

    术，只能得到明年更加努力的对策。

    运用答对所问弄清原因

    试试用答对所问找出公司无法获利的原因吧。

    某公司有A和B两个事业部。下面将就这两个事业部各自的

    销售额和利润进行分析。如果A事业部出现赤字，B事业部是黑

    字，则优先考虑赤字的A事业部方为上策。那么，要试着问“为

    什么A事业部会出现赤字”。此外，收集有关竞争对手公司的信

    息也十分重要。同样要问“为什么竞争对手C公司就能获得高利

    润”。

    对问题做分析后，找出了原因在于“成本比竞争对手公司

    高”“营业部门进行慢性甩卖”。更进一步说，要弄清的是“为什么售价不比别的公司低就卖不出去”“是不是因为自

    己公司的产品没有吸引力”的原因，在一定程度上得出答案后

    再去考虑方法对策，就能够找到，比如改良现有商品、开发具

    有吸引力的新产品、强化市场活动能力等应该由公司去做的方

    法。

    形成弄清成功与失败原因的习惯

    任何成功与失败都是有相应的原因的。如果只关注结果，就会看不清事物的本质。要是找到了导致结果的原因，就能摸

    清原因与结果的因果关系。要思考因果关系是通过何种逻辑联

    系在一起的。

    比起弄清原因，人们似乎更乐于制订方法、对策。因为人

    们总觉得着手思考方法、对策是更为具体的解决问题的捷径。

    但千万要记住的是，在没有弄清原因的情况下就急忙给出方

    法、对策是不稳妥的。

    为什么自己公司没有获利

    通过答对所问弄清原因05 首先把握整体

    从宏观到微观去思考

    逻辑思考的基础是明确整体与部分的关系。为此，需要先

    了解构成全体的各个要素。

    首先要把握好整体，弄明白其构成要素。需要注意的是，切勿陷入吹毛求疵的死循环中。对待任何一个事物，最开始就

    有必要把握好其整体。

    如果抛弃整体而片面地去看事物，就容易迷失目的，陷入

    手段先行的泥潭。另外，事物更重要的部分会遭到搁置，从整

    体上来看，反而会在讨论重要程度的方面浪费时间。

    因此，在讨论局部之前，先要把握事物的整体，了解构成

    整体的各个要素，这点很关键。从宏观(整体)到微观(局

    部)去思考问题，是逻辑思考的基本准则。

    首先把握整体，了解构成整体的各个要素

    养成从宏观到微观循序渐进的思考习惯宏观指的是整体、概要、规划；微观指的是局部和细节。

    从宏观到微观去思考，换言之就是“概要——细节——具体

    化”“规划——设计——实施”这样的步骤。先要把握事物的

    整体，这是逻辑思考的要求。拥有了全局观，人就能区分什么

    事是重要的，什么事是不重要的，就能按照目的判断事情的重

    要程度。

    如果抛弃了整体，则目的本身也随之迷失。Peter F.德鲁

    克曾说过，“卓越的局部也敌不过最合适的整体”。就算局部

    再怎么优秀，如果在整体中没有很好地被整合在一起，则整体

    的价值就会降低。

    从宏观到微观思考问题

    ●整体局部区别开来就容易看清事物●标注相应的符号更易于理解

    适时驻足，傍目八目

    在围棋界，有一句名言叫作“傍目八目”。意思是在一旁

    观看别人下棋，可知道八步之内的棋局。观棋者由于不用置身

    棋局之中，更能冷静地预测局势的走向。将棋亦是如此。

    这句话也同样适用于商界。局外人说不定比公司职员更能

    客观地把握公司的问题点在哪里。雇佣公司外部监管人员和顾

    问，依据的就是傍目八目这个道理。

    傍目八目的好处在于能够从局外把握事物的整体情况。而

    当局者为了整合所有待办事项，容易只将注意力集中在某一点

    上而看不到全局。

    傍目八目就是要置身局外又能统筹全局。沉着冷静地把握

    整体，不失为一种行之有效的做法。在此基础上着力于效果突

    出的部分，就能取得出色的成果。

    傍目八目，客观观察如果觉得迟迟出不了成果，不妨试着运用傍目八目的道理

    吧。或许因此就能茅塞顿开，收获成功的果实。

    明确宏观图像

    逻辑思考里常讲的一个词就是“宏观图像”[6]。宏观图像

    是指基于整体的构想，明确将来应展示的姿态。

    要想让多个人合力去办某事，则需要树立一个共同的目

    标。如果大家的目标不统一，则随时就会陷入难于下判断的处

    境。

    宏观图像作为一个共同目标，明确了未来该有的姿态。一

    旦目标得到确定，在思考各种手段之前，先描绘出宏观图像

    吧。

    比如在导入新的信息系统之前，先要考虑这个信息系统对

    公司未来的发展有何作用。总公司部门、营业部门、生产部门

    等机构都要充分对信息系统的蓝图进行讨论，得出结论后描绘

    出其宏观图像。在讨论新的城市开发计划时，描绘出其宏观图像也是非常

    有效的。城市开发及大规模设施的模型，都是依据设想的道

    路、建筑规划去制作的。这也属于一种宏观图像。

    因此只要有了宏观图像，即使纠结于一些细节设计，也不

    会迷失整体。描绘宏观图像亦要求从宏观到微观去思考问题。

    对于当事方来说，讨论宏观蓝图是最让人感到愉快的阶

    段。这时候所有参与者都能尽情地畅想未来。此外，在这个阶

    段中要更改计划也不难。

    商界似乎很少有机会去讨论宏观蓝图。大家都在追求达成

    目的要采取的手段，和如何抓住对方弱点加以利用，以至陷入

    被工作支配的状态中。

    所以，希望各位养成能在目标被确定后，把握其整体情

    况，思考其宏观蓝图，之后再考虑相应对策手段的习惯。

    明确宏观蓝图●首先要把握事物的整体情况

    ●明确宏观蓝图(全局设想)06 追求可能性

    不要吊死在一棵树上，而是要想出更多种选择

    前文提到过，人和很多公司、机构都容易按惯性思维(思

    维定式)去做事。惯性思维其本身并没有错，但是在朝着正确

    方向前进的时候，按惯性思维去做，往往反而会走弯路。如果

    此时发现方向是错误的，则应当有意识地去摆脱惯性思维的束

    缚。

    所以我们应偶尔放下手头的事项，好好地确认自己是否正

    朝着正确的方向前进。公司方面最少要一年一次确认是否朝着

    正确的方向前进，当然尽量半年就去确认一次更好。就像重置

    年度计划和半年计划，此举其实就是在确认前进的方向。

    另一方面，如果发现无法转变方向，那么也许是因为我们

    过度拘泥于之前的想法和惯性思维。此时，摆脱惯性思维的束

    缚，换一种新的构思方法，就是非常有必要的。例如，站在富

    士山山顶上，人的视野是三百六十度的，此时能够展望东南西

    北所有方向。同理，我们人类的思想也应该是三百六十度的，不要被既成概念约束了自己的想法。

    逻辑思考面面观

    首先要把握事物的整体先把握好事物的整体情况，不要只看中事物的

    部分而错过了整体。在了解事物的深度之前先要了

    解事物的宽度。要养成把握事物整体的习惯，不要

    执着于部分。

    也就是说，不要执着于以往的想法、做

    法，大胆地创造多个替代方案。比如计划原

    有事业以外的新事业、股份上市、MA(企业合并收购)、从盈

    亏事业中抽身等。

    一年至少要提出一次大胆的设想，扩大视野，思考受平常

    条件制约的不能做到的方案。摆脱惯性思维的束缚，重点在于

    拓展自身视野，想出各种可选择的替代方案。没有选择就没有

    评价。对替代方案的好坏、实现可能性的评价，要放在替代方

    案出来之后进行。

    比如，有一家面包店的老板以世界市场为对象，想把自己

    的面包卖给全世界的人。为此他想到的就是制作“罐头面

    包”。把面包做成罐头，就能保存十八个月，还能用来作为防

    灾用品，每年在全球范围内卖出八十万个。据说这种罐头面包

    含水分较多，很容易食用。

    正如这个例子所示，市场不仅仅只在日本。打开视野，环

    绕地球一周，肯定能发现新的事业。

    逻辑思考面面观享受改变

    很多人没有兴致去挑战新事物。这些人不喜欢

    改变，因为他们害怕失败，唯有维持现状才能令自

    己感到安心。但是这样不就很无趣吗？习惯改变，每天都会过得很精彩。

    追求可能性

    ●被惯性法则所左右，不站在现在的延长线上进

    行思考

    ●全方位视野来考虑如何抉择●市场并不局限于日本

    掌握整理信息的方法

    现欧元危机致使世界经济低迷这一背景。

    比如你在思考“为什么要推进金融缓和政策”，你就会发

    因此，对那些感觉经常听到的词，要留意收集相关信息。)

    词汇，多数情况下代表的就是当今世界的趋势。(免费电子书

    缩”等关键词，就能把握社会动向。在新闻报纸上经常出现的

    贬 值 ”“ 日 元 升 值 ”“ 金 融 缓 和 ”“ 亚 洲 经 济 ”“ 通 货 紧

    对于社会动向也要习惯于通过关键字来把握。通过“欧元

    词汇。关键字Keyword就是一把能引出大量信息的钥匙。

    龄化”这个词的时候，脑海中就会生成出生率低、老人护理等

    的“Key”是一把能够打开记忆大门的钥匙。比如提到“少子高

    为“Keyword”，“Key”也有“钥匙”的意思。“Keyword”中

    “ 关 键 字 ” 最 有 助 于 把 握 信 息 。 英 语 里 关 键 字

    字(keyword)去检索和整理信息。

    漏掉重要的信息。因此，这样的时代要求我们要懂得通过关键 息，而这些信息很快就从我们眼前一晃而过，稍微疏忽就可能

    现 今 时 代 充 斥 着 各 种 信 息 ， 人 们 每 天 都 要 接 触 大 量 的 信

    通过关键字把握信息

    07 掌握整理的方法?将信息分组、分层整理为了掌握、记忆大量信息，将信息进行分组是十分行之有

    效的方法。分组就是把相同的东西集中起来分门别类。比如胡

    萝卜、菠菜等就能被分组为“蔬菜”；物价下跌、地价下跌、切断津贴等则能被分组为“通货紧缩”。

    对分组后的信息进行多层次分层和筛选，是进一步整理信

    息的方法。比如“蔬菜”能分层到“食品”的一部分；“通货

    紧缩”则能分层到“经济低增长”的一部分。

    接着思考位于通货紧缩上层的“经济低增长”，同样能像

    前面分组通货紧缩那样分组出“垃圾债”“亚洲经济增长”等

    (请参照此处的图示)。

    乍看之下是毫无关系的世界各种事情和现象，相互之间居

    然存在着关联性。这是因为世间万物都是在相互影响下发生变

    化的。所以，希望大家能用关键词来把握信息，之后活用分组

    和分层来整理信息。

    注解：

    [1] Must:必须做。

    [2] Want:比起不做，还是做得好。

    [3] What：想达成什么目标。

    [4] HowHow to：怎么做才能达成目标。

    [5] 善于控制成本的丰田汽车公司，把5Why作为公司的一项工作方

    针。因为通过反复问为什么，就能够看清问题的本质。Why有助于让沉睡的大脑活跃起来。Why能够刺激人的好奇心，是一句具有魔力的能使人积

    极主动的咒语。

    [6] 宏观图像：多个人齐心协力以达成的目标第3章

    逻辑思考的基本技巧

    “那么，现在我们就来讲解逻辑思考。”

    这么说的话，是不会很顺利地进行实践的。

    之所以这么说，是因为在进行逻辑思考之前还要明确几个

    “作为基本事物的考虑方法”……

    本章就来解说上述问题的思考方法。01 从宏观到微观，首先要把握全局

    MECE

    运用逻辑思考，首先要从全局出发，然后兼顾其他部分。

    从宏观到微观的思考方式是十分重要的。根据这个步骤，并描

    绘出一个包含未来应有形态的蓝图就顺理成章了。在设计前述

    蓝图的时候，请大家想象一下，一切就仿佛我们置身于高台

    处，俯瞰街区的整个面貌的状态一样。此情此景是不是一眼就

    能区分哪里是街道，哪里又是房屋呢？

    逻辑思考的基本要素之一是MECE(Mutually Exclusive

    Collectively Exhaustive)。MECE的意思是“既无遗漏又无重

    复的状态”，换言之，“着眼大处，重视局部”。

    要做到把握全局，首先能够达到一个既无遗漏又无重复的

    状态的效果是立竿见影的。在设计蓝图的时候，思路应该像从

    高处俯瞰街区全景那样清晰明了，所以大家要养成既无遗漏又

    无重复地把握全体构成要素的好习惯。

    为什么要达到MECE

    我们为什么必须要意识到MECE的重要性？

    这是因为如果在设计蓝图的过程中出现任何的遗漏，无形

    中就会失去很多机会。例如，在啤酒市场，杂粮酒和发泡酒正

    是因为遇到了规制缓和的契机，由此孕育出了崭新的啤酒市场，接着又诞生了昂贵的高级啤酒、无酒精啤酒以及高度啤酒

    (酒精度数达7%)。

    MECE为何物？

    “既无遗漏又无重复”十分重要

    MECE=既无遗漏又无重复的状态

    我们必须要牢记从上述事例中体现出的“如果有遗漏，必

    然会错失时机”的重要道理。

    但是，“由于发泡酒本身在销售中并不处于优势地位，因

    此发泡酒不大力参加销售的过程”，这样的决定也并非完全没有道理。根据酒水的销售市场做出最合适的分配，其本质上依

    然是一个经营资源如何分配的决策性问题。

    遗漏要素导致的问题就是使人将宝贵的机会忽略掉。明明

    是遇到了一个非常难得的机会，却后知后觉，始终发现不了。

    这样最终导致了机会的流失，在这里就产生了遗漏的问题。

    因此，总是和大好机会失之交臂的话，机会肯定就会悄悄

    地从我们眼皮子底下“逃走”。就像面对一个包装得严严实实

    的便当一样，此时最重要的是先要知道食盒里放着的是什么样

    的饭菜、好吃还是不好吃、从哪里下手等。

    另外，我们还必须要牢记的一点是——如果蓝图中出现重

    复将会导致浪费或者混乱。

    例如，如果工作人员扎堆冗余就导致了资源浪费和秩序混

    乱，如果经理部和人事部双方共同派员工来担任会计的工作，大家想象一下，那会出现什么样的情景呢？也许双方都会进行

    会计的工作，导致重复工作的浪费，也许都会声称会计并不是

    他负责的工作而放弃必需的工作，最终会计工作没人打理。除

    此之外，还有可能会出现意见相左、利益冲突的情况，这些终

    会导致工作瘫痪。

    逻辑思考面面观

    以鸟的视野看问题当我们从山上俯瞰地面的时候就会感觉到心胸

    变的宽广。如果我们能像小鸟那样，就能以更宽广

    的心去观察地面了吧？在工作上，如果能以鸟的视

    野观察，也就能更豁达吧？在关注细小的事情之

    前，先以鸟的姿态观察整体。在降落到地面上之

    后，再开始关注细小的方面，然后再以鸟的视野把

    握事情的整体，或许让自己烦恼的只是一些小细

    节。

    一般而言，一个机构内的各部分职责划分都会依据机构的

    业务来进行分担和分派，以期达到MECE的理想水平。机构内任

    务与责任的认定也会依据MECE，是因为这样不会发生浪费或者

    混乱的情况。

    以经理部和人事部为例，人事部门根据他们计算的出勤数

    据核算员工的基本收入和加班时间，经理部门则分担工资结算

    与支付收入，这样一来，就可以有效防止重复工作的问题出

    现。

    框架工作表

    框架工作表(frame work)是为了明确“整体组成机制

    (构成要素)”所做的。

    框架工作表对于要达到MECE状态来说也是至关重要的，如

    果出现遗漏、重复就会错失机会，或者导致浪费和混乱。框架工作表是为了不使自己陷入有失偏颇的立场，或是作

    为全局思考的重要工具。单纯、直接地展示出由全体构成要素

    构成的工作整体结构，希望大家在进入细节探讨之前，先明确

    一下框架工作表。这也是一种能够在明确整体和部分关系过程

    中推进工作的逻辑思考。

    完善细节之前，要先保证整体的关系明确

    经 营 战 略 框 架 ( 经 营 战

    略“3C”)

    生存最小要素框架通过框架工作表，可以从事物信息中大体上掌握事物的整

    体。另外，框架工作表通过分析、整理构成要素还可以更顺利

    地整理工作信息。

    例如，经营战略的工作表分为“顾客(Customer)”“本

    公司(Company)”“竞争者(Competitor)”三个部分，又被

    称为经营战略的“3C”。

    那么怎样使用经营战略的框架工作表呢？

    企业往往只关注本公司，对于其他公司则视而不见，这样

    算不上是正常的经营方式。如果遗漏顾客，则不能安定地进行

    长期经营，也就是说，准确把握顾客、本公司和竞争者之间的

    关系，在制订经营战略上是不可或缺的条件。

    模式化

    在考虑一些问题的时候，最重要的是“简洁明了”地去考

    虑。如果连细枝末节都要去考虑，就容易错失事物的本质。而

    且不管我们多努力去思考细枝末节的问题，往往这些努力也影

    响不了结果。

    “简洁明了”不仅可以很轻松地向第三者说明，而且理解

    起来也非常容易。“简洁明了”是一个使很多人都能理解、共

    同助力的有效体制。

    比如说，如果公司的经营方针过于复杂，这个时候应该怎

    么办才好呢？如果是一百人规模的公司，要使得所有的员工都必须理解公司复杂的方针，那就会消耗相当多的精力，甚至事

    与愿违。如果是在一万人规模的公司，不管花多长时间让全公

    司员工都理解经营方针那更几乎是不可能的。这种工作方式也

    不是公司方针的核心目标之所在，应该促使大多数人能够理解

    公司制订的经营方针，并辅助以一些其他的方针政策，以便将

    更多人的力量集合起来。这种情况下，进行“简洁明了”的逻

    辑思考，效果会更好。

    这个时候，被称为“模式化”(Model)的思维方法就应运

    而生。这里说的“模式化”，我们可以理解为具有“代表性

    的”“理想的东西”等含义。流行时尚模式(Fashion model)

    中的模式就意味着理想的事物，可以被当作范本的事物等等。

    进行模式化使其简洁明了

    ●复杂的现状

    ●通过使其单纯化来把握事物本质

    ●预先设计好理想的模式(理想形象)在处理细节问题之前，重要的是先明确整体间的关系

    要做到“简洁明了”，首先便要考虑“模式化”。模式化

    代表的是特殊处理，或是去除细节部分，只留本质部分的事

    物。用树木来表示的话就是只留下树木躯干的部分，去除掉枝

    叶。

    首先是制订符合期待的理想模式，然后由此加入细枝末

    节，并考虑细节部分。通过“简洁明了”地考虑事物，我们就

    可以把握其本质。

    最近流行“商业模式”(Business model)，商业模式可

    以译为“利润机制”，预先考虑商业模式的话，就可以加快商

    业再建构过程，通过不断改善细节，对事业构造自身进行“赢

    利”机制改革，此举可以在短期内实现目标。

    可以试着“简洁明了”地考虑事情，复杂的事项对于第三

    者来说，同样是理解不了的。如果不能被理解，就不会获得赞

    同，也不能作为同道中人建立协力合作的关系。首先要“简洁

    明了”地考虑，然后将之模式化。02 运用零基础思考拓展可能性

    不受既成观念束缚的思考

    人们会本能地遵守在现状的延长线上求解的惯性法则。另

    外，人们也不会感觉到迄今为止的做法过于拘泥于一些限制或

    禁忌，或者对一些没有先例的事件也不会抱有特别冒险的感

    悟。

    如果自己的想法与其他公司的想法“撞车”，则会认

    为“大家都是半斤八两”，仅靠努力无论如何也不能取胜。因

    此，必须要把人们从容易陷入的模式中“拉”出来。

    如果照这样，几十年如一日地故步自封、沿袭着累积僵化

    的思路不断重复，接下来不管再过多少年，要改变现状也是一

    件难事。因此，我们有必要朝着更合适的方向，不时地修正和

    调整前进道路的方向。

    零基础思考零基础思考是一种拓展可能性的思考方式。零基础思考是

    指不受既成观念或现存常识限制，从“零”的状态下进行思考

    的方式。

    让我们从“以前都是这样做的”“有违常识的话，怎么做

    都是不行的”“我们公司应该做不到”这种既成观念中解放出

    来，大胆地进行考虑吧。

    为什么这里要强调从零基础状态下思考是很有必要的呢？

    人们在已有现实延长线上思考的时候，其实大多数事情都已经

    被考虑到了，在这些已经被考虑到的事情当中很难有划时代的

    想法。在这种情况下，摆脱既成观念的束缚进行思考，则会有

    意想不到的效果。

    有人会担心，如果解除既成观念的限制去考虑事情，得出

    的结论或想法不就是非现实的了吗？当然，我们也会得出很多

    不现实的、不能实施的想法或创新。但是如果没有得出这些想

    法或创新，也就无法对此做出恰如其分的评价。

    逻辑思考面面观

    舍弃“非此不可”的信条

    人们一旦对某事深信不疑，就根本不能再转换

    别的思路了。稍微停下脚步，试想一下“应该还有

    更好的做法”。一些人们深信的事情重新设定了人们的“大脑机

    制”。其实，如果我们多考虑几个代替方案，说不定可以找到更好的解决办法。深信不疑在恋爱中的另一个说法是“情人眼里出西

    施”，这时，我们应该稍微冷静一下，观察一下周围，说不定就能

    开辟一条新的道路。

    在很大程度上，零基础思考的方式改变了迄今为止人类思

    考方式的形式。放弃在狭小的范围内思考，就可以大大扩展我

    们所关心的范围。

    如果只是盯着国内市场，只能加重激烈竞争的消耗战。如

    果把目光转向海外，或许会有不同的收获。也许，你会发掘到

    竞争企业数量少、蕴藏着巨大潜在市场的国家。

    把制造车间转移到海外，可以利用低廉的人工费降低生产

    成本，比在国内生产成本低，这样做可以明显地在短期内获得

    高效成果。

    而且近几年，越来越多的日本企业并不仅仅把中国当作是

    生产场所，而且将中国作为销售场所，由此加大气力开拓潜在

    的销售市场。

    基于零基础，发挥大胆想象，打破存在至今的狭窄壁垒，就一定能够得到一些新的创意。

    选择性思考

    选择性思考在拓宽可能性上也是行之有效的方法。

    选择性思考是指多考虑几个作为解决方案的代替方案。如果仅仅考虑一个方案，就会陷入做与不做的争议中。方

    案始终是一种手段，如果仅仅考虑一个方案，就容易忘记初

    心，而陷入争议之中。

    运用零基础思考摆脱既成观念束缚，拓展更多可能性

    被既成观念、常识束缚的状态

    (包含各种思考误区，做何努力也得不到解决方案)

    探求扩展大框架的可能性

    (不要被沿袭至今的框架束缚，开阔视野)这时候，可以多考虑几个代替方案。首先要明确目的，再

    思考为了达成目的选择什么样的手段最好。

    代替方案的数量基本上是没有限制的。但是如果代替方案

    的数量过多，究竟该选择哪一个代替方案，就成为难题了。

    最理想的情况是多个代替方案经过第一次评析，把最合适

    的方案数量控制在三个左右，然后再对这几个方案具体化之后

    进行第二次评析，最终选出最合适的方案。

    相传GE(通用电气公司)的前CEO杰克·韦尔奇(Jack

    Welch)就经常会准备三个业务决策的代替方案作为备选。A方

    案是以业界首位为目标进行再构建，B方案是从没有发展前景的

    业务中撤出，C方案是在撤出时如果遇到合适的收购方就将产品

    卖出。

    事实上，日本的企业大多缺乏撤出某些事业范围的想法，结果就导致了在泡沫经济之后，很晚才从赤字事业中撤离出来，也无力再进行经营结构改革。直至进入2000年，日本企业

    才后知后觉地集中处理经营资源，企业各部门开始推进企业项

    目的“统废合”(统合或废止)事宜。

    基于选择性思考拓宽可能范围03 思考过程中，将“发散—集中”一体

    化

    思考的基础是发散和集中

    我们要想提高自己的逻辑思考能力，关键是要熟练地掌

    握“发散和集中”的方法。当义务感和紧张感这两个拦路虎要

    求我们必须提出好的想法和创意，并且要求将之时刻总结和归

    纳的时候，往往会使我们的思考出现停止。当然，如果我们感

    受到义务感和紧张感，这种感觉会影响我们的情绪，就会有碍

    我们自由地发挥想象进行思考。为了得出更好的解决方案，要

    具备通过自由思考来孕育创意，并不断扩展其可能性的步骤是

    不可或缺的。

    利于思考的基本过程就是“发散—集中”。在“发散—集

    中”之前要“明确主题”，之后进入“归纳主题”，这样就组

    建好了一个完整的过程，即“明确主题—发散—集中—归纳主

    题”的全过程。

    明确主题的目的在于确认目的、范围；发散是指收集信

    息、收集想法、提取候补解决方案。稍后我们将要说明的

    Brainstorming(头脑风暴)是为了发散思维的代表性手段。

    集中是指对收集起来的材料进行加工，汇总发散的想法。

    集中这一环节中行之有效的方法是重要度评价(筛选重要的东西)和Grouping(分类)。契合着主题来进行重要度评价和

    Grouping的话就可以达成主题。

    思考的基础——“发散和集中”?Brainstorming(头脑风暴)Brainstorming(头脑风暴)[1]是一种可以提高思考自由度

    的方式。接下来，我们将会介绍Brainstorming的规则。

    Brainstorming的规则

    ①无须难为情，舍弃既成观念和常识。

    ②无论什么想法，多多益善。

    ③“三个过程”，即批判过程、议论过程、说明过程。

    ④逐条记录每个想法。

    Brainstorming最适合在几个人的小组内进行，大家在各自

    提出想法的过程中，不断接收他人想法的刺激，就能产生更多

    的想法。假设要得出50个创意，尽可能尝试去得出100个创意，抱着这样的想法去试试。依照训练情况，一个人也可以进行头

    脑风暴，如果一个人可以自己进行头脑风暴，就能成长为一个

    想象力丰富的人。

    但是，Brainstorming说到底也只是在寻找素材，就像做料

    理时手里的食材一样。

    烹饪料理的过程即将信息分类的过程。评价出重要的信息

    和不重要的信息，然后用先后顺序将其标明，再通过分类和先

    后顺序将散乱的想法整理出来。将想法整理出来之后，将新商品提案和业务的改善对策等

    环节，作为具体的对策进行完善。

    通过Brainstorming摆脱僵化的思考方式

    Brainstorming规则的要点是发挥自由的想象

    ①无须难为情，舍弃既成观念和常识。

    ②无论什么想法，多多益善。

    ③“三个过程”，即批判过程、议论过程、说明过程。

    ④逐条记录每个想法。04 运用逻辑树是分阶段进行信息处理的

    方法

    将条目内容转换为逻辑树

    如果将条目内容处理不了的大量信息换成用逻辑树(Logic

    tree)整理，工作的难度就会降低很多。逻辑树的意思就是逻

    辑(Logic)的树(Tree)。一边有意识地注意到MECE，一边在

    明确相互因果关系和大小关系中进行阶段化。

    逻辑树是为更成体系地整理“应该解决的课题(主要课

    题)”服务的。另外，逻辑树在确保网罗性、明确相互关系及

    大小关系、把握整体形象等方面有较大的作用。

    首先，逻辑树的左侧是应该解决的问题，将此作为目的，分解为约三个解决方式，在“HOW？”(方法？)中再对具体方

    法进行划分。如下图所示，在得出具体解决方案之前，逻辑树

    划分了三至五个阶段。

    我们来整理一下公司通常需要解决的课题(主要课题)。

    公司的主要课题是提高收益，但如果只盯着提高营业额这一点

    看，根本不可能有什么效果。

    如果在这里提出一个问题：提高收益的方式有哪些？就能

    得到将解决方式分解为“提高营业额”和“削减成本”两种类型的答案。然后再进行相关提问“如何提高营业额”“如何削

    减成本”，将问题分解到得出具体实施方案那一步就可以了。

    用逻辑树进行体系化整理①?左侧为目的，右侧为方法从 左 到 右 进 行 详 细 分 解 的 情 况 是 因 为 前 面 提 问

    了“HOW？”(方法？)，相反地，从右至左为了确认项目是否

    正确，则是提问了“WHY”(为什么)。如果说此处产生了一个

    疑问“为什么？有必要这么做吗？”，那么就说明我们离目的

    更近一步了。如下图所示，即左侧为目的，右侧为方法。

    为了防止出现遗漏或者重复，我们需要适当地进行确认

    ——“通过低层级(右侧)的方法，真的能达到高层级(左

    侧)的目的吗？”

    如果还不熟悉这个方法的话，可以将灵光一闪的实施方案

    都悉数写在便条上，然后，把便条上的内容整理到白黑板上或

    模造纸上，通过对实施方案的不足之处进行补充等方式完成逻

    辑树。在完成了逻辑树之后，就能确认自己正在进行的实施方

    案处于整体工作的哪个位置了。

    逻辑思考面面观

    收集同类事物

    整理整顿的原则是收集同类事物，例如，空罐

    头、空瓶子如果到处乱扔就成了垃圾，但是，集中

    回收起来就变成了资源。信息处理也是一样的，信息活用、信息处

    理的原则就是收集同类的信息再进行分类。

    用逻辑树进行体系化整理②05 通过矩形图和流程图整理信息

    使用图解或图表整理信息

    使用图解整理信息的方法有矩形图图解和流程图图解。图

    解的优势是可以自由地使用平面二次元，文字只是直线的一次

    元。在一次元的条件下，需要连续记述以确保贯通性。但是在

    平面二次元条件下，就可以实现非连续布局，自由自在地处理

    布局信息。

    利用二次元，还可以实现信息的多阶层部署，还可以对

    纵、横轴赋予意义从而实现图表化。熟练使用图解也是逻辑思

    考的一种方式。

    矩形图

    如果利用矩形图把信息进行二次元整理，就能简单地表现

    出它们相互间的相连关系或者因果关系。因为三次元是立体

    的，会使理解更复杂，所以平面二次元最为合适。

    逻辑思考面面观

    决定收容场所

    如果要收集同类事物，那么决定它的收容场所

    也十分重要。如果决定好了收容场所，在追加新事

    物的时候也会更便利一些。而且，如果同时也在收容场所内设置上水平线，在搜索的时候也会更容易。搜索这一行为的本身并不会产

    生附加值，但是，如果将搜索的时间压缩至零，就可以大大节省时

    间，让我们从焦躁不安的状态下解放出来。

    在多样化考察新兴业务的时候，可以利用矩形图来整理信

    息。多样化的内容有两个，“产品”和“市场(顾客)”。将

    这两方面以“现有”和“新兴”为切入点通过矩形图进行整

    理，就可以表示出多样化的方向性。

    这也叫作PM矩形图(产品·市场矩形图)。PM矩形图表现

    为四个选择项:“现有产品和市场”“新兴产品和现有市

    场”“现有产品和新兴市场”与“新兴产品和市场”。作为新

    兴产品，应该做出选择要在哪个矩形图上下功夫。

    基于矩形图的信息处理①

    ●基于矩形图考察业务的多样化被“现有产品和市场”圈定的矩形指的是现有业务。通过

    强化现有业务，达到深化现有业务和更高程度上浸透市场的目

    的。

    “新兴产品和现有市场”的矩形指的是以新产品开发为中

    心的多样化业务。通过技术性开发等手段不断开发新产品，是

    在现有市场内提高销量必不可少的过程。

    在“现有产品和新兴市场”内，必须要多方位考虑把新兴

    产品投入未开拓新兴市场的市场开发问题。其中一个例子就是

    汽车制造行业把产品从国内销往欧美等国家，或是计划要开

    拓、进军新的中国市场。“新兴产品和市场”是指前往未知领

    域的多样化业务，把新的产品投入到新的市场，这也是很多先

    行投资不可缺少的一步。接下来，我们来分类住宅的矩形图。矩形图的纵横轴可以

    用自己喜欢的项目(指标)来表示。

    我们把住宅按照是否高级、是否在市中心的标准来分类。

    纵轴表示“高级的”和“平民的”，横轴表示“市中心

    的”和“疗养地的”。

    如果按照“市中心独户住宅”到“空闲农家住宅”的顺序

    梳理，就可以得到下图：

    基于矩形图的信息处理②

    ●住宅分类?流程图解

    流程思考方法是以流程图(顺序)来梳理业务的思考方

    法。把各项业务附着在流程图上，如果流程图出错，就会导致

    业务遗漏或者业务纠纷。对业务流程进行定期改革是业务改革

    和业务效率化的常规方法。

    下图是有关制造业的流程图雏形，流程图的大体顺序是按

    照“研究”“开发”“采购”“生产”“物流”“销售”“售

    后服务”等步骤来排列的。另外，各个部分也可以划分出更为

    详细的流程图。例如，如果对“采购”环节进行更为详细的划

    分，就可以分解为“配件说明”“开发购买方”“采购合

    同”“采购配件”“验货查收”“货款结算”等流程。

    基于流程图处理信息①

    ●基于流程图表表示流程想从根本上实现业务改革，实现业务的高效率化，或者要

    开发新信息系统，都需要原原本本地把全公司上下的工作流程

    再度重新构建出来。在这个时候，用流程图则可以更加详细地

    表现出整个工作流程。如下图所示，通过横轴上列举的部门，来显示业务流程。

    就像这样，利用图表进行信息整理可以非常简洁明了地处

    理大量的信息。

    基于流程图处理信息

    ●用流程图表示工作流程06 把效果好的项目置于优先位置

    用有限的资源最大化投资效果比

    如果让你用一千万日元进行投资，你会打算怎么做呢？你

    可以选择股票投资、商品期货、不动产、存储等各种各样的方

    式。但是这些钱的总额都是有限的，所以在这个时候，你就必

    须有所取舍。

    另外，今天的工作应该从哪里着手，这一“判断”是我们

    每天都要面对的课题。工作的优先程度可分为今天应该完结的

    工作、下周之前应该完成的工作，或分为紧急度、重要度高的

    工作和紧急度、重要度低的工作等。

    我们每天面临着各种各样的选择，不时地也要追问自己怎

    样分配有限的时间和金钱并做出决定。

    在这里，重要的是我们必须要决定选择什么，舍弃什么。

    如果毫无遗漏全部都要做，不仅不会得出预期的成果，而且还

    可能导致所有的事情都半途而废。

    在我们周围，有很多人就是因为要做的事情太多了，以至

    都不知道该从哪里下手才好。也有部分人因为要做的事情过

    多，心里就失去了“轻松”，因而陷入了莫名的恐慌状态。这

    样的人都是不善于给要做的事情大致上排个顺序的。如果问他

    们：“哪件事是重要的？”他们的回答都变成了这样的口头禅：“不管哪个都很重

    要，所有的事情是不分优劣贵贱的!”

    我们经常会在有限的时间和金钱中，做出自己的选择。度

    过一天工作时间的方式、度过一天休息时间的方式，或者是奖

    金的使用方法等，有意识地去选择或是无意识选择，得出的结

    果是不尽相同的。

    “不要什么都想要做，如果一旦决定下来做哪件事，就要

    集中精力去做。”经营战略论将其称为“选择和集中”，在逻

    辑思考里则将其称为“优先地位”。

    优先地位

    公司最终都是以提高利益为目标，因此需要做的课题也非

    常多。但是正因为这个原因，如果别人对你说“把你所能做的

    事情都去做”时该怎么办呢？这些看似都能做的事情，好像对

    提高收益都有很好的效果，但是一年以后再回过头来看，大多

    数的情况都变成了“做了很多这样那样的事情，但是好像并没

    有什么效果”。

    逻辑思考面面观

    不要这个那个都想做

    有些人什么事情都想做，但是时间和金钱是有

    限的。所以不要有既想做这件事又要做那件事的贪心，只需要认认真真地做好应该做的事情。找到高效的位置在哪

    里，并对其进行轻重缓急的排列顺序，之后把计划一项接着一项地

    转变为成果。

    如果单纯考虑提高收益的方式，有提高营业额和削减成本

    两种方法。

    在这里我们对削减成本方面进行下述考虑。削减成本大致

    分为削减固定费和削减非固定费两种，然后还有材料费、外购

    费、人工费等。本节的重点课题将会把这些费用大致归纳为几

    类。

    设置先后顺序

    抓住重要环节并贯彻执行如果把削减材料费、外购费等明确作为公司的方针，全公

    司员工齐心协力，在明确的方针指导下，就可以推动实现削减

    成本的目标。

    在这种情况下，将各项举措设置好先后顺序，翔实地梳理

    好整个课题可以取得显著成效。大家如果有非常多需要做的事

    情，也可以给各项事务标注上先后顺序，从重要的事务开始一

    项一项地落实到位。

    ABC分析法

    将重要的事项放置于优先地位的方法之一，就是ABC分析

    法。

    例如，我们来思考一下如何提高营业部门的业务效率。当

    然现在有一些乐观的想法，如“在目之所及处，从你在意的业

    务开始进行改善，如果能促成良性循环就会变得越来越好”。

    但是这只不过像打地鼠游戏那样，就算进行改善也不会有什么

    惊人的效果。

    首先，明确哪一业务需要花费多长时间是切实、高效推进

    业务改善的秘诀。ABC分析法就是解决这一问题的一个有力武

    器。

    ABC分析法的工作原理是制作帕累托图[2]，是为了判断业务

    先后顺序的工作方法。关注那些需要花费大量时间的作业，然

    后对其进行彻底的改革，就能获得用很少的劳动力缩短大幅时

    间的效果。根据测定的作业时间，把A群设为最重点管理群，B群设定为重点管理群，C群设为非重点管理群，重点管理更重要

    的部分。

    要实现业务的效率化，首先要调查什么样的作业会消耗多

    长时间。因为长时间地进行实际测量也是不可能实现的，所以

    要依靠员工的记忆来记录一个月内或者一年内的作业时间和其

    他所需时间。

    把记录表回收起来汇总各项作业时间，来制作帕累托图。

    纵轴为作业时间量，横轴为作业项目。如下图所示的帕累托图

    是按照作业时间长短由左到右依次排列的。依照帕累托法则，前20%的作业项目花费的作业时间约占全体作业时间的80%。

    因此，即使只对前20%的作业项目进行改革并且忽视剩余的

    80%的作业项目，也可以获得相当高的改善效果。

    下图是营业员制作估价单、汇总销量等活动需要花费的时

    间，清楚地表现了营业员为什么不能专注于本职的接单工作。

    这个问题的解决对策可以是进行业务标准化，或是利用电脑对

    营业事物进行彻底地合理化，这些举措都可以提升营业员的工

    作能力。

    基于ABC分析法在高效处设立目标07 基于ECRS思考改善和改革方案

    舍弃法为首选

    整理整顿的基本在于“舍弃”。不需要的东西即使是保留

    下来，也会占地方，数量多了找起来也是很费劲的，到最后还

    是用不上。要进行整理整顿，首先要做的就是丢掉不需要的东

    西，然后把需要的东西分门别类放在一起，最后选择一个存放

    地点存放好，并且维持和管理好这种整理整顿的状态。

    通过比舍弃法更进一步的ECRS分析法来考虑改善方案，可

    以削减参与改善方案的劳动力。E(即Eliminate缩写)，是指

    禁止、排除、废止；C(即Combine缩写)，是指合并、统合；

    R(即Re-place缩写)，是指置换、交换；S(即Simplify缩

    写)，是指简洁化、单纯化。ECRS分析法，是在考虑改善方案

    的时候，将处于优先地位的项目的首文字排列出来。ECRS分析

    法是为了使现状更好、制作改善方案而给出的提示要点。

    ECRS分析法的顺序是非常重要的。首先，在一开始要考虑

    E，如果E不行的话再考虑C，C不行的话再考虑R，最后再考虑

    S，以此类推。

    在现存事物延续的前提下，我们总是容易仅考虑S。但是，在实施S改善方案的时候，意外地会花费大量的时间和劳动力。

    按照E-C-R-S的顺序来考虑方案是短时间内获得高效成果的最合

    适的解决方法。?用ECRS分析法轻松搞定改善方案

    泡沫经济崩溃后，日本国家金融机构为了处理不良债权，采取了在短期内缩减不良债券的措施。原本持有不良债权的企

    业有必要进行企业再建构，这需要花费时间和劳动力，但是以

    企业自身的力量难以维系，不得已的情况下只能把E作为最佳选

    择。

    ECRS(废止—统合—置换—简洁化)

    另外，多个金融机构合并起来，也是为了得到C(合并)的

    效果。通过追求规模效益和统合重复业务等，达到合理化的目的。当然也存在让金融机关破产的E(废止)方案，但是为了避

    免发生融资方连锁倒闭的情况，金融机关选择了合并的方案。

    在E和C都不可以的情况下，我们要考虑R(置换)。置换方

    式中有业务、人员、场所、材料置换。业务置换就是外包(业

    务的外部委托)，例如把信息系统的作用外包给专业公司，就

    实现了置换公司内部信息系统部门的业务转换。人员的置换就

    是把业务从正式员工的手上移交到兼职工作人员的手上。另

    外，场所的置换，即置换营业和生产据点。材料的置换分为置

    换低廉的材料和配件等。

    如果这些都行不通，就可以考虑S(简洁化)是否可行？业

    务本身是不会消除的，那么可以考虑能否用时更短一点，更合

    理一点。

    日常生活也能有助于实现业务效率化

    在考虑某些解决方案的时候，请一定使用ECRS分析法。它

    能帮助我们找出一些投资与效果更好的解决方案。

    说一个与大家紧密相关的问题，假设大家都有出差的预

    定，如果把出差的工作取消，就能得到一天的时间，这就是

    E(废止)。代替出差，用邮件、电话等交流可以达成目的的

    话，就可以把出差的时间用到别的工作上。如果你不出席某个

    会议也不会有什么影响，那么就丢掉不去不行的想法吧!

    把分成两三次来做的事情C(统合)起来，能一次解决的话

    就能得到很高效的结果。假设去很远的出差地点访问某家公司，如果通过一次出差

    就能完成任务，那么往返于本公司与出差地之间的次数一回就

    够了。

    ECRS分析法可以提高日常生活和日常业务的效率，为我们

    挤出更多的时间。面对日常的业务，我们可以经常反思一下是

    否可以用ECRS分析法来处理呢？简单来说，与输出无关的工

    作，是与E(废止)最相应的改善对象。08 明确决策程序

    明确决策程序，提高说服力

    决策是指不可逆转的重大决定。决策含有与单纯的判断、决定不同的重要性。

    例如，撤销还是转卖不赢利业务的决定属于决策。另外，撤销公司某些业务、转向新兴业务的决定也属于决策。

    明确决策的机制顺序，再将其公示出来，是决策的程序。

    决策的过程意味着要经过“确认目的—提出代替方案—评价—

    决定”一系列程序。要明确这一系列的程序，另外，也有必要

    确保其逻辑上的贯通性。

    如果不认同决策程序，所做出的决策只能是“独断”的决

    策。

    如果不明确决策程序，就不会一起讨论为什么决定施行这

    个方案，而只是传达决定好的事项。这样，这项决策就不具备

    能解释“这个方案为什么是最合适的”问题的说服力，当然也

    就会舍弃“也许还有更好的选择”的可能性。

    决策程序【定量评价】

    【定性评价】?定量评价和定性评价

    对一个方案的评价，分为定量评价和定性评价两个方面。

    对于不同的代替方案，会有不同程度的投资和效果比，如果不

    定量把握，就不会知道选择哪个方案最好。而且，如果不知道

    投资金额，也就不能制订资金筹措计划。

    定性评价也不是必须的，但是最好还是配合着定性评价一

    起来做决策。定性评价可以综合地判断不能用数值表现的部

    分。定性评价的不足之处是其可操作性差，容易失败，而且风

    险很高。不管定量评价多么高，如果定性评价很差，最好还是

    再改善一下代替方案。另外，这里有必要再探讨更好的代替方

    案。

    比起漠然地讨论是好方案还是不好的方案，通过定性评价

    可以得到更为乐观的评价。

    商业里最行不通的行为是抬杠和没有根据的责难。不要漠

    然地讨论到底选择A方案还是B方案，尽可能客观、明确地评价

    项目之后再选择方案才是上策。另外，对第三个方案也可以进

    行无保留地评价。

    逻辑思考面面观

    让部下参与决策程序

    “对于那些在我们不知道的情况下决定的事

    项，我们无法产生认同感”，产生这种想法是出自

    人类的本能。在公司，已经决策好的、应该做的主题项目经常会作

    为业务命令传达下去，但是员工也会感觉到“如果在决定主题的时

    候让我们也参与企划，就更有认同感，更有干劲了”。如果你也有

    部下，尽可能地让他们参与决策吧。

    评价和决定对代替方案进行评价以后，决定出一个最佳的代替方案。

    但是，如果每一项代替方案的评价都是相似的，很难分清优劣

    的情况下，就需要改善各个代替方案，大幅变更也没有关系。

    通过评价代替方案，也可以找到改善代替方案的提示点。

    另外，也可以追加现今还没有的新的代替方案。提出代替

    方案以后，通过对其进行客观地评价，提高代替方案的完成

    度。

    然后，如果出现了可以采纳的方案，那就做出采纳这一方

    案的决策吧!

    喜欢摧毁方案的日本管理层

    决策程序是日本人不擅长的一个领域。

    公司决策大多没有代替方案，因此，大家对于最先被提议

    的方案，是好是坏也说不出个所以然来。

    完全不讨论是否有其他更好的方案，偶尔对被提议方案插

    几句嘴，有人认为这就是身为管理人员应该做的工作。

    例如，部下做出了一个关于新产品的提案，上司会拼命地

    找部下做的提案中新产品的缺点，直至把新产品的原形改得面

    目全非。

    这样一来，上司优先考虑不出纰漏的思考方式，也就把设

    计的新产品变成了和当前产品一模一样了。再者，这款新的产品不能上市的话，上司又会发一些“为什么要设计这么无聊的

    东西”的牢骚。然而，正是这些发牢骚的人把崭新的提案变成

    了无聊的东西，他们身居管理层，却是真正的罪魁祸首。

    有很多管理层都会对别人的提案提出反对意见，而他们自

    己什么提案也不做。

    他们把打击部下的提案当作是管理层的职责，最终什么新

    产品也设计不出来。我们需要的不是摧毁新提案，而是培养策

    划新提案的意识。

    很多自负的人把打击部下的提案当作管理层的职责，他们

    认为“部下交上来的提案太麻烦了”。也许这正是日本社会完

    全不能做出改变的一个原因。

    在执着于一个方案之前，试试把代替方案的考虑范围扩展

    到三百六十度吧!抛弃对偶尔蹦出来的想法挑毛病的习惯，开

    阔视野，在所有的可能性中挑选出最合适的方案。

    注解：

    [1] Brainstorming是由A·F·奥斯本提出的一种会议方式，是指

    几个人通过在一起交换意见，使参加者之间相互影响，以期获得新的想

    法或创意，也被称为集团思考、集团发散法、提取课题等。

    [2] 帕累托图是用帕累托的名字命名的，是利用图表表示的分析方

    法。在帕累托图中，各项数值由高到低依次排列，并用柱状图标示。通

    过帕累托图，认识把握好数值高的事项，以此作为重点进一步改善，就

    能实现以有限的劳动力达到更好的效果。第4章

    五个有助于进行逻辑思考的习惯

    为了能够切实掌握逻辑思考的能力，我们需要掌握几项“思考的习惯”。

    本章我们将介绍五个有助于思考的好习惯。01 培养把握整体貌态的习惯

    构建既无遗漏也无重复的重点

    如果在有遗漏或是有重复的情况下考虑事情，比如把有遗

    漏的地方搁置一旁不闻不问，就会错失良机。如果是部分出现

    重复也会引发浪费或者混乱现象。首先要通过MECE法把握整体

    貌态，在既无遗漏也无重复的情况下进行思考。

    进行MECE法的要点，相比于深层次，倒不如说是有意识地

    在更广阔的范围里进行思考。

    我们都擅长基于眼前提示的事物考虑事情，但是，我们还

    不习惯关注除此之外的事物。比如说，当我们一听到“最近报

    纸上报道了……”就马上对报纸上的新闻报道来了兴趣，殊不

    知，说到报道的话，周刊杂志、商业杂志、电视和互联网上的

    新闻也都属于报道。报道并不仅限于报纸上的，我们也要注意

    到报纸以外的报道，这从掌握报道整体的方面来考虑也是非常

    重要的。

    也就是说，不要只满足于眼前所提示的事物，还要想一

    下“还有别的什么事物吗？”，只有这样才算得上是思考了整

    体的构成要素。

    进行MECE法的另一个要点就是，对于提示的那些事物提

    出“反对”“除此之外”等考虑。在MECE法中具体提出“除此之外”的方法，比如说，对

    于“这个事物”，我们就要考虑与之相反的事物。另外，与“内部”相对应的“外部”，与“硬件”相对应的“软

    件”，与“积极因素”相对应的“消极因素”等。

    我们用对“内部”与“外部”的思考作为例子，在公司之

    内，我们习惯于注意公司内部的事情，特别是公司的方针政

    策、上司的思考方式、公司内的思想主旨等，但是，公司外部

    还有顾客和竞争公司。如果忽视顾客的存在，就算开发了新的

    产品，也许只是开发出卖不了的产品。如果只盯着公司内部，就可能得出偏颇的见解，选错道路。

    MECE法在防止自身产生偏颇见解上也是很有效果的。首

    先，大体上掌握整体的构成要素，明确构成要素是深化各部分

    详细内容的前提。其次，把各项构成要素排出先后顺序，从重

    要的项目着手深化详细内容，就能在有限时间内取得高效的成

    果。

    MECE法的要点：考虑“反对”和“除此之外”?把信息整理到一张纸上，以此把握整体貌态

    把企划书的内容或者想要传达给第三者的信息整理到一张

    纸上，在传达整体貌态方面是十分奏效的。

    也许有人会觉得“用一张纸什么都表现不了”，但是，如

    果有必要我们也可以把更详细的信息写在另一张纸上说明。

    把所有的信息压缩在一张纸上的意义在于，首先，让我们

    养成简洁明了地思考问题的方式，然后，提炼到纸上的信息可

    以起到概览整体的逻辑构造的作用。如果确实能够达到概览整

    体的效果，就意味着我们能够轻松地把握全局。而且，在确认

    逻辑构造的时候，用一张纸整理整体信息的方法也能起到一定

    的作用。

    我们并不只是想要向第三者传达信息，用一张纸来考虑整

    体貌态这件事情本身就是一种用MECE法思考整体构成的训练。

    这也是最适合进行逻辑思考训练的一种方式，在“用一张纸表

    达刚刚好”的基础上进行思考吧!

    逻辑思考面面观

    整体最适合与部分最适合

    我们必须要铭记最适合的部分集合体并不是最

    适合整体的东西。不论我们能集中多少优良配件，如果配件之间组合情况不理想，也不能做出优秀的产品。而且，如果机构内部各自为营分散努力，只会生产出一些卖不

    出去的产品，除了积压库存什么也干不了。在考虑部分之前，首先

    要对整体进行考虑，明确部分与整体的整合性十分重要。

    用一张纸整理信息以呈现整体貌态?简洁明了地把握要点不论做什么事，简洁明了地把握其要点都是非常重要的。

    如果第三者不能理解这件复杂的机制，那么就不能一起合力，从而形成一股所向披靡的原动力了。最重要的是要考虑“要点

    是什么”。

    如果公司想要大幅度地恢复某项业务，那么就算提出再多

    的改善方案也是没有效果的。

    如果现在有二十个重点课题，那么在解决这些课题的过程

    中，肯定会陆续出现新的课题吧？然而，在终于完成这二十项

    课题之后，新增的需要解决的课题肯定也堆积如山了。在这种

    情况之下，我们就必须要思考一下达成目标和解决问题的关键

    点在哪里。

    例如，2010年，稻盛和夫出任日本航空公司董事长，指导

    申请破产的日航公司进行重组工作。稻盛和夫依据“总结重

    点”的方法使日航成功实现了“V”字形逆转。

    通过对整条运输路线进行成本核算管理、重新投入机械材

    料、强化收益度以及削减人工等方式“彻底地削减经费”的结

    果是：虽然改革之后的营业额与破产之前相比减少了35%以

    上，但是改革之后的纯利润达到了两千亿日元，创造了最高纪

    录。稻盛和夫的举措使日航公司戏剧性地起死回生。

    如果你所在的公司的重点项目超过十个，或许就太过于复

    杂了。如果别人问你“请你举出你所在公司或部门为了实现最

    高业绩的三个重点项目”，你能立刻做出回复吗？简洁明了地把握整体形象①

    POINT! 预先考虑“何为关键？”

    如果你不能立即做出回复，可能是因为你还不能掌握创造

    最高业绩的重点。

    商业范型更简洁明了

    如果把商业范型想成“利润机制”，就容易理解其中的意

    思了。当别人说“请你说明一下你们公司的商业范型”的时

    候，如果你能立即说出来，那就说明你真正理解了你所在公司

    的商业范型。

    过去，在泡沫经济崩溃之前，日本是依照“大量生产，大

    量销售”的商业范型实现经济增长的。但是在物产充裕、丰衣

    足食的时代，也是即便有产出也完全卖不动的时代，日本企业

    开始寻求新的商业范型。

    例如区域营销权(FC)的方式就是利用二十四小时便利店

    等途径，通过在多个店铺进行商业活动提高营业额、降低成本

    的商业范型。另外，还可以不用自己的资本，而是通过募集雇主，利用

    他人的资本开店，实现轻松便捷的经营。如果加盟店数量增

    加，那么区域营销总部就会渐渐地建立起利润机制来。

    如果你所在的公司没有明确的商业范型，那么或许有必要

    再构筑一下商业范型。

    简洁明了地把握整体形象②

    POINT! 预先思考商业范型(利润机制)02 拓宽思考框架的习惯

    最初要考虑所有的选项

    在对一个方案进行限定并详细思考之前，首先要养成考虑

    所有方法的习惯。在多个代替方案之中选择最好的一个方案。

    比如在思考该怎么使用奖金时，你会想到买一台冰箱。那

    么，在考虑买一台什么样的冰箱之前，还应该考虑到其他消费

    选择，比如海外旅行、考取资格证、投资股票等各种的代替方

    案。

    如果没有考虑代替方案直接就买了冰箱，以后说不定就会

    后悔——“要是当时出去旅游就好了”。在考虑代替方案的时

    候，也可以考虑把买冰箱剩下的钱用来旅行这种组合方案。

    抛弃之前的做法进而思考

    通过思考代替方案，改变之前的做法，大胆地进行想象也

    很重要。这是一次摆脱“惯性法则”的机会。我们在继续保持

    现今的延长线时，应该激发出还有更好做法的想法。

    企业通过大胆的想法改革现有经营构造以及改组，进行企

    业再构建。

    养成拓宽思考框架的习惯①

    ●最初要考虑到所有的选项例如，某家电制造商为了再构建现有业务采取了三种方

    案，我们通过GE的前CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)提出的选

    项进行思考，A方案是“重整业务”、B方案是“撤销业务”、C

    方案则是“出售业务”。各项现有业务将被划分到哪项方案之

    下呢？如下图所示:

    A方案“重整业务”，如果把产品放在中国生产，可以从根

    本上降低生产成本，同时，也可以把产品放在中国销售。

    B方案“撤销业务”，提出一个涉及如何处置工厂旧址的方

    案是十分有效的。

    C方案“出售业务”，考虑寻找合适的买方，以便出售整个

    工厂。

    因为这些方案是按照业务类型划分的，所以也可以决定同

    时施行所有的代替方案。同时，按照优先顺序的考虑方式也很重要，所以我们还有必要事先决定好优先在哪里开始着手。

    ●抛弃之前的做法进而再考虑

    逻辑思考面面观

    抬头前行

    如果总是关注着下方，就有可能会出现障碍。

    只盯着脚底下一个劲儿地走，只能增加碰上柱子、墙壁的危险，如果不想自取灭亡只能选择抬头前行。确认周边安全

    后可以加快速度，但是也不要忘了时常欣赏周围的风景哦。

    用“复眼”考虑时间轴通常情况下，我们都倾向于用“单眼”来考虑问题。所谓

    的单眼就是执着于一件事情，对其他的事情都漠不关心。与单

    眼相对的就是“复眼”了。复眼是指用多双眼睛把握事件的状

    态。掌握用复眼观察时间轴的习惯。只从当前、未来的角度出

    发的看法都是不全面的。

    人为什么有两只眼睛呢？那是为了使人们通过双眼看东

    西，增加远近距离感，以便能够把握事物的立体性。

    因为我们有两只眼睛，那么是否也可以用两只眼睛观察时

    间轴呢？一只眼睛看未来，比如说未来三年到十年的时间；另

    一只眼睛看现在。

    如果采取用两只眼睛观察时间轴的方式，就会把时间和空

    间变得立体。如果拿十年后的自己和现在的自己相比较，就能

    明白地知道一年后、三年后、五年后的自己应该做什么事。在

    时间轴中明确自己的里程碑[1](上升情节)，就能比现在更明

    确未来的道路。

    打破距离的限制进行思考

    “打破距离的限制”对拓宽思考的框架来说也是颇具成效

    的。

    就中国来说，虽然国土面积辽阔，但是利用飞机、高铁等

    交通工具也能在时间上缩短两地的距离。另外，互联网和手机也都大大改变了人们对距离的理解。

    这是一个利用一台电脑或是一部智能手机就能浏览世界上的网

    站、收发世界性邮件的时代。在国内，手机也可以连接到绝大

    部分地域。条件越是完备，就表示抓住距离的机制框架不放手

    没有意义。

    优衣库为了实现跨越式发展开始打破距离常识，进行了两

    项重大变革：

    第一项重大变革是早日实现在中国生产、在日本销售的经

    营模式。另外，为了消除距离，优衣库把中国的生产信息和日

    本的销售信息统一起来管理，这种管理方式也就是“供应链管

    理”办法。

    第二项重大变革是陆续在世界主要城市的市中心成立旗舰

    店(能够作为商标的大型店铺)。例如，2011年优衣库在纽约

    第五大道成立分店；2012年又在银座成立了一家面积达5000m2

    的分店，这家分店创下了世界店铺面积之最的纪录。优衣库也

    依托超越世界的距离这一战略持续发展。

    如果我们能够打破常识，就能产生新的常识，并覆盖现有

    常识的概念。

    养成拓宽思考框架的习惯②

    ●用“复眼”考虑时间轴●打破距离的限制进行思考03 适当地整理先后顺序

    关注问题:什么东西是高效的

    我们每天都在想方设法地筹集这种有限的资源(人力、资

    源、金钱、信息、时间)。即便是在日常生活中，我们也有必

    要开动脑筋思考怎么做才能让生活充实起来。

    在公司中也有同样的事情。在公司，肯定有人会这样认为:

    通过不断地借款去干自己想干的事情难道不好吗？员工要是不

    够的话多录用几个不就好了吗？但即使是在公司，资源也是被

    限定的。

    20世纪90年代前期，泡沫经济崩溃之前，经济飞速发展以

    致出现了市场规模扩大的倾向，再加上金融机构也都在积极地

    发放贷款，所以那个时候想做的事情几乎能全部实现。但是，泡沫经济崩溃以后，金融机构不那么轻易地放贷了，之后无秩

    序地扩大规模而导致经营破产的事实在各家企业上演。商业也

    恢复了它“最大化投资效果，获取利益”的本来面貌。

    我们在考虑做某件事情的时候必须牢记在哪处集中资源，又必须要舍弃什么。

    不论什么事都要事先确立先后顺序

    为了避免各项事情半途而废，我们应该明确各项事情的先

    后顺序。先确立好先后顺序再一个个进行落实，对得出最终的结果来说十分重要。

    比如说，现有五项必须要做的重要工作，同时进行五项工

    作肯定是行不通的。因此，我们不要把这五项工作看作是对等

    的课题，通过排序，从第一至第五给这五项工作进行排序。将

    第一项和第二项工作作为重点进行推进的话，就能快速优质地

    完成工作。完成前两项之后，再把第三至第五项工作的顺序上

    移到第一至第三位，这样做就能再次集中进行这几项工作。

    虽然一眼看上去需要同时考虑好几件事，但是实际上在脑

    海中已经做了转换，就像电脑中的多任务处理技术一样(多任

    务处理方式:看似是同时并行处理，实则是通过时间分割划分时

    间区域，切换处理任务的方式)。比如说，现在我们既要进行

    商谈又要收集资料，但是我们的脑海中有时候考虑的是关于商

    谈的事情，有时候又是关于收集资料的事情。

    就如同电脑在进行多任务处理时需要花费时间一样，人们

    在进行转换的时候也会出现注意力不集中的状况。有时我们需

    要调节一下情绪，但是在转换思路，或者是注意力还没有恢复

    的时候，就会出现遗漏，进而未完成应完成事项。

    逻辑思考面面观

    关注输出

    在考虑“该怎么做”的做法和手段之前，还是

    先考虑输出问题吧。先用条目表把能完成工作的各项做法列出一张清单。但是实际上，很多时候人们都没有事先考虑

    输出就开始召开会议，然后为了增加议论而议论，喜欢议论的人就

    掌握着主导权来来回回地兜圈子。

    也就是说“集中”是一件非常重要的事情。如果要集中于

    某件事，最好是时常意识到标注优先顺序。如果认为某事非常

    重要，就能对其提高注意力和干劲，行动上也能事半功倍。

    需要做的事情有很多的时候，可以分成几个一组进

    行处理

    要做的事情过多的时候该怎么办呢？

    还是要确立优先顺序，但是在需要做的事情超过十个的时

    候，就有必要把几个分成一组，分类整理出来。当课题达到十

    个以上时，最明智的方法就是先考虑一下其中有没有不重要的

    课题，课题是否都整理好了。人类不善于同时记忆超过十件以

    上的事情，比如说你今天做了超过十个以上的工作内容，简单

    地记全显然有些困难，也许能记忆起一个内容来，而其他的内

    容或许早已经抛到九霄云外了。

    当有很多的事情需要做的时候，首先思考一下能不能把几

    个分成一组，整合起来，按先后顺序来做。为什么要几个分成

    一组呢？因为这样容易数得过来。以前的人把“能数得过来的

    数”定义为“数个或者几个”。把几个事项整理在一起是沿袭

    人类的生理习惯而定的，几个或数个这种数字不是给人们带来

    困难的数字。养成适当地整理优先顺序的习惯

    ●关注问题：高效率的事物是哪一个

    在所有的选项中选择高效的一项

    ●不论什么事都事先确定先后顺序

    ●在有很多事情需要做的时候，按几个一组先后处

    理数个＝人类容易认知的个数04 防止先入为主的习惯

    搞清楚事情与判断的区别

    即使是看待同一件事物，每个人的想法也都不一样。比如

    说让不同的人来观察同一个员工的时候，有的人会感觉到“他

    一点干劲儿都没有”，另一个人也许就会认为“他今天真的很

    辛苦啊”。

    为什么明明看到的都是同一件事情，每个人的感想却不一

    样呢？这是因为人们都会通过自己的那一套“过滤机制”来看

    待事情。通过过滤机制考虑事情的方法，也就是说对同一个事

    情的判断也可能是因人而异的。

    正因如此，我们要养成区分事实和判断的习惯。事实只有

    一个，而判断则因人而异。我们认为“判断=事实+经验(先入

    为主观念)”，因人而异的过滤机制就是由经验和先入为主观

    念发展起来的。

    人们做出的判断是可数的，但是基于这种判断再进行论

    断，就可能会导致错误数量增多。如果你感到困惑，可以回到

    事实上重新思考。用“尽可能地定量把握”“书面化”等方式

    对事实进行确认，发挥正面效果。

    在前面提到的员工的例子，“一点干劲儿没有”这一认识

    本身可能就属于判断。如果是对那个员工没什么好感的上司看见，说不定就会认为这个员工今天没有干劲，但是，事实上或

    许那个员工头天晚上通宵工作，真的很累了。

    如果不先确认现实情况，只依靠自己的经验做判断，就会

    经常出现错误。如果昨晚通宵工作的事是事实，而别人只注意

    到“你从今早就开始没什么干劲”的话，肯定会招致员工的反

    感。

    要养成区分哪些是事实，哪些是判断的习惯。如果感到困

    惑，那就回归事实本身再重新考虑。在追查刑事犯人的时候，其中一条准则就是把事实和推理分别进行考虑。

    先入为主观念和感情意气都在阻碍逻辑思考

    我们必须要意识到如果先入为主的观念太强，就会在无意

    中扭曲论据和事实。而且，如果情绪非常高涨，下结论就容易

    操之过急，中途可能会把握不住整体脉络，导致脉络不畅的后

    果。

    沉稳地考虑、沉稳地说话是很有必要的事情。如果你觉得

    自己的头脑有点混乱，可以稍稍稳定一下情绪。相比于有话直

    说，我们可以试着多听别人说话，努力做真实的自己。

    也会有人利用先入为主的观念，通过引用过去伟人的名言

    或者故事正当化自己的主张。在公司等地方，越是身居高位的

    人越善于这样做。这就是所谓的“狐假虎威”，我们最好还是

    多用含有自己原创力的语言来表现自己。尤其是在故事中常常存在两种截然相反的含义，比如

    说“不入虎穴焉得虎子”和“好汉不吃眼前亏”就是正好相反

    的意思。借用恰当的典故，无非暴露了自己论据不充分的弱点

    罢了。

    不可全盘接受别人的话

    不可全盘接受从别人那里听来的话，这一点也是很重要

    的。有些人对股票了解得很详细，如果这些人劝你“如果买那

    家公司的股票绝对有赚头”，你该怎么办呢？在这里，我还是

    有必要提一些比较简单的问题，比如说“为什么这只股票没有

    上涨？”“是不是有下跌的风险呢？”，或者“还有其他更好

    的公司吗？”。

    特别是全盘听信谣言的话就更危险了。那就会抛弃事实，全凭先入为主的观念进行判断。不要理会那些谣言，如果还是

    比较在意，那就有必要确认一下谣言产生的根据或现实。

    我们如此重视提问诸如“为什么(Why)”等现实的问

    题，是避免我们陷入先入观陷阱。

    逻辑思考面面观

    人会持有相反的感觉

    人们都很擅长做一些相对的评价，而不善于做

    绝对的评价。比如就算处在优越的环境之中，不久之后也会开始到处挑刺。所以我们应该不时地观察一下周围环境，客观地分析自己所处的位置。例如，就算是认为自己的工资太少

    了，也要想到一定有人的工资比自己还少。好像有不少人都在跳槽

    之后后悔“还是原来的公司好”。05 一直保持在心里问为什么(Why)的

    习惯

    不存在“神风”

    “神风神话”意为“当日本陷入危机的时候，神风就会前

    来相助”。这个词来源于镰仓时代，说的是北条时宗两次迎战

    元军，每一次都刮起了神风的事迹。

    元军先后两次攻打过日本。第一次是1274年11月的“文永

    之战”，地点在北九州。这次战役是元军为了侦测日本的兵

    力。因为这次战役具有侦测性质，所以元军登陆之后也没有深

    入攻打。北九州在11月左右会生成发展为连续台风的低气压

    团，在秋季也会引起暴风雨，这样的天气对元军来说不是进攻

    的好时机，因此这时肆虐的风被称作“神风”。

    第二次战争发生在七年之后1281年8月的“弘安之战”。这

    个时候，北条时宗已经确定好了对元政策。

    他们在北九州的海岸线上修筑了长达数十千米、高达三米

    的石墙，以此阻止元军的登陆。

    北条时宗利用这段长石墙，连续七十多天内成功地阻止了

    元军登陆。结果，台风刮起来了，元军在海上驻扎了七十多

    天，只一次台风就使得元军溃不成军。所谓“绝境之时恰巧神

    风来助”，由此就诞生了日本的神风神话。如果用逻辑思考来考虑，那么其中的原理就一清二楚了。

    北条时宗为了阻止元军登陆而做的细致准备——第一次利

    用了台风的力量。如果元军轻而易举地登陆了，在北条时宗战

    败之后再刮起台风就太迟了。

    如果什么准备都不做也不会刮起“神风”。所以，这就需

    要人们仔细地观察周围环境，以制造良机。但是为了实现理想

    效果，细致周到的策略和执行力则是不可或缺的。

    查明为什么成功、为什么失败

    如果不查明原因只传达出结果，就不能活用成功或失败的

    经验。

    保持“为什么(Why)”的探索心，是逻辑思考的准则，也是颠扑不破的真理。

    逻辑思考面面观

    从朴素的提问中发现提示点

    保持质朴的提问非常重要。通过提出质朴的问

    题，可以提高自己的问题意识，养成观察周围环境

    的习惯，就算是和别人看到相同的东西，也能比别人收集更多的信

    息。复杂的信息即使不能对工作起到直接的帮助，也能提高自己的

    思考能力和沟通能力。一直把问为什么(Why)铭记于心

    ●用“为什么”追求事实

    元军来袭时，刮起了神风的神话

    真的刮起了神风吗？

    为什么时机恰当时会刮起神风呢？

    北条时宗周密的作战方案在夏季连续七十天阻止元军登陆

    要养成查明成功和失败的原因的习惯。我们必须意识到如

    果只是囫囵吞枣地追求结果，就会导致“思考停滞”。

    爱玩的心很重要，木桶店火爆的故事

    在民间流传着这样一句话“到了刮风天，木桶店就有生

    意”，关于风的话题各种各样，这句话也占了一席之位。

    为什么刮风会给木桶店带来生意呢？如果查明这个“为什

    么”，或许会得到答案。以前的道路并没有修建过，如果刮起风来就能吹起路上的

    砂石，飞扬的砂石会吹进人们的眼睛里，人们揉坏眼睛造成失

    明。

    和现在不同，以前失明的人以弹奏三味线为生，制作三味

    线就要使用猫皮。如果因失明弹奏三味线的人增多，那么为了

    获得做三味线的原材料猫皮，就有大量的猫被扑杀。

    猫少了，老鼠也就多了。老鼠增加了，就有更多的木桶被

    咬坏，如果木桶漏了就要再买一个新桶。木桶店就是通过这样

    卖木桶积累财富的。这样解释或许有些牵强附会，但是一笑之

    后还是要认真查明其中的原因。

    在这句话里，从“揉坏眼睛造成失明”这一句开始就变得

    有些奇怪。另外，还添加了很多逗哏的话，比如说老鼠只咬木

    桶等。

    确实，以前的人们热衷于极尽奢华与繁复的游戏，如今看

    来也无可厚非。但是，借用逻辑思考的方法来重新审视这个问

    题，会发现其中也有很多差强人意的理由和不令人满意的状

    况。这个时候，如果查明的原因差强人意，就很容易得出错误

    的结论。

    偶尔也要查明牵强附会理由的原因

    一到刮风天，木桶店就有生意

    风吹起砂石↓

    砂石吹进人们的眼睛里

    ↓

    眼睛坏了，失明

    ↓

    失明之后开始弹三味线

    ↓

    制作三味线必须用到猫皮

    ↓

    为了获得猫皮，捕捉大量猫

    ↓

    猫少了，老鼠增多

    ↓

    老鼠多了就咬木桶

    ↓木桶坏了，买新木桶

    ↓

    木桶店通过卖木桶创收

    书)

    了”而放任不管，认真回答这个问题是很重要的。(免费电子

    出 “ 为 什 么 ” 的 疑 问 。 在 这 个 时 候 ， 不 要 觉 得 “ 孩 子 太 吵

    孩 子 们 在 看 电 视 的 时 候 或 是 听 别 人 谈 话 的 时 候 ， 会 提

    重视孩子提问的“为什么”这是因为“为什么”这个质朴的疑问会培育孩子的探索

    心。不要鲁莽地破坏孩子们逻辑思考的素养。

    就算是已经长大成人了，也要一直在心里不停地问“为什

    么”，或许能激发我们的探索心，发现很多隐藏的提示点。另

    外，一些闪现的想法对于思考问题的解决也有帮助。

    注解：

    [1] 里程碑最初表示的是在道路两边每隔1英里放置的石质标识。

    之后表示，计划从制定到完成时的“各项作业工程的节点、确认点”。第5章

    逻辑思考切身实践法①

    个人篇

    无论是商业场合还是私人场合，多多进行逻辑思考是大有裨益的。

    本章将具体介绍逻辑思考的实践方法，请务必一试。01 区分沉着和冲动的自己

    自己没有逻辑性就无法说服对方

    为了说服对方有如下两个方法：一是逻辑清晰；二是诉诸

    情感。如果问哪种方法的成功率更高，当然是逻辑清晰。

    很多场合只有逻辑清楚才能说服对方。比如面向大众的说

    明会，对初识的人进行说明等，都需要逻辑清晰。

    这并非是说不需要情感。如果在逻辑清楚的基础上再加入

    情感表达，说服力会更高。

    人在激动、心情不舒畅时有摒弃逻辑的倾向。人们在激动

    时会变得情绪化，并跳过逻辑急于得出结论。人们心情不舒畅

    时也不清楚自己会说到何种程度，因为没有心情关注对方的反

    应，所以会偏离目标。

    让沉着的自己与冲动的自己对话●沉着的自己与冷静的自己之间的平衡十分重

    要。

    ●沉着的自己对冲动的自己进行观察，做出符合

    逻辑的解析。

    ●偏向何方都不会顺利为了变得有逻辑性，首先要让自己冷静下来。要镇定、脚

    踏实地。另一方面，为了传达自己的热情，保留一部分激动的

    自己也很重要，对方也不想听枯燥乏味机械化的说辞。

    尽管如此，在一对一、双方关系亲密时，即便逻辑不太一

    致，也可以用情感说服对方。

    沉着和冲动的自己

    擅长使用逻辑思考的人可以让沉着的自己与冲动的自己共

    存并进行对话。

    冷静的自己是拥有逻辑性、客观性的人格。人的大脑分为

    左脑和右脑，左脑控制着理性的自己，右脑控制着遵从本心的

    情绪化的自己。直觉和灵感也是依靠右脑进行工作的。

    冷静的自己与冲动的自己进行对话可以确保逻辑的一致

    性，凭借对自己真正想做的事情的热情可以提高说服力。

    逻辑思考面面观

    吉基尔与海德

    有一本小说叫作《吉基尔博士与海德先生》。

    这本小说讲述了在同一具身体里共存的善良人格和

    恶毒人格之间突然进行替换的寓言故事。从这个小说中可以看到人自身具备的两面性。一般情况下，冷静与激动的自己同时存在，如

    果可以巧妙地控制这种两面性，就可以做到不偏颇地思考。02 为逻辑谈话核验细目

    先传达结论也是一种技巧

    最近，希望让对方在短时间内理解，而事先传达结论的人

    数有所增加。如果吝啬说出结论，就会让对方感到焦急。这是

    一个需要简要传达内容并快速得出结论的急躁的时代。

    可以采用先传达，然后说明结论是如何得到的方法。例

    如，由于突然得出结论会产生违和感的时候，可以用简短的话

    语将得到结论之前的逻辑展开，进行简单介绍，这也是一种明

    智的做法。如果说了“接下来进行详细的说明”，就可以提前

    向听众传达结论。

    在进行逻辑情节展开时，可以大胆地将不必要的信息进行

    删减。枝叶繁杂的树木虽然看上去很茂盛，但是难以理清其主

    干。

    另外，虽然可以在发布会等场合发表，但是如果抱有“好

    不容易做出的调查”的心态，在资料里添加过多的信息，就会

    让听众产生混乱(与发布会相关内容在第6章会详细叙述)。为

    了用自己拼命调查的劲头来感动别人，从而加入很多信息，这

    种行为虽然可以理解，但是多余的信息只会妨碍对方理解，让

    逻辑情节展开变得晦涩，反而起了反作用。

    逻辑衔接顺畅吗发布会的资料也可以是“一页一要点式”的，也就是说每

    页只明确一个结论。如果信息过多，听者就会有自己的理解。

    如果听者产生了误解，逻辑就无法衔接。

    逻辑展开是简单明快的，在此之上，要控制不必要的信

    息。

    假设逻辑衔接信息充分，但不能理清条理，也会造成听者

    的混乱。如果话题没有中心，思维发散，听者就会抓不住要

    点。逻辑衔接顺畅吗？是否言不由衷？必须对此进行详细查

    验。

    如果担心逻辑情节过于简单，可以在其中加入事例。

    逻辑思考面面观

    试着在纸上写出自己的想法

    即便使用逻辑方法进行交谈，如果自己的想法

    不合逻辑也是不可取的。即便在脑海中想着“衔

    接”也有可能与逻辑相去甚远。为了整理逻辑，可以将想法写在纸

    上。冷静确认因果关系，可能会发现逻辑不通之处。

    进行逻辑交谈

    ●机构话题的展开●确保逻辑情节的展开和一致性

    ●使整体发展易于理解，构成逻辑

    ●大胆删减多余信息，避免产生混乱

    ●理清脉络，没有交谈就谈不上理解03 写文章有逻辑的技巧

    用拟定大标题和小标题的方法确定情节

    为了写出有逻辑性的文章，首先要在一张纸上将逻辑情节

    图解化。在不熟练时可以用铅笔来制作，然后取用一张A3大小

    的纸，不要在意空间尽情地书写。接下来要写的就是意见书和

    企划书的具体项目，在对此有大概的认识后，进行逻辑情节图

    解是十分方便的。做出一份图解就相当于完成一半以上的文书

    了。

    也可以将这份概要图解当成企划书的目录使用。既可以提

    前出示逻辑情节和结论(具体的解决方案)，也可以使读者对

    整体有所把握。

    撰写篇幅较长的文章时也有技巧。由于事先写出了大标题

    和小标题，所以可以直接进行内容填充。

    以写六千字论文为例。六千字大概可以写四五张A4纸，大

    标题定在六个左右比较合适。大标题确定后，再在每个大标题

    中填充小标题。

    逻辑思考面面观

    巧用简短的文章在撰写具有逻辑性的文章时需要留意，要用短

    文章来写。如果用短文章来书写，那么就可以防止

    将一篇文章塞得过满。就一篇文章来说，要有

    将“想说的内容”集中起来变成“一句话、一个信

    息”的意识。如果可以以文章为单位把握因果关

    系，就可以轻松地找到逻辑矛盾之处。

    在一页纸上总结逻辑情节标题。

    思考出小标题后填充文章Point!撰写篇幅长的文章时优先考虑小标题

    如果有六个大标题，那么每个大标题字数在一千字左右，然后再根据二至五个小标题完成文章。如果不需要小标题，可

    以在文章完成后删除。

    下笔前，决定好对应每个小标题要写的大概字数

    如果决定好了每个小标题对应要写的字数，而且详略得

    当，就可以优化文章整体上的平衡性。如果在一个大标题对应

    的内容(比如有一千字篇幅的文章)中有四个小标题，那么每

    个小标题对应的内容应准备二百五十个字左右就可以。事先明

    确小标题，一边思考想传达的内容一边写作也是一种技巧。小

    标题是将逻辑梗概用简短的语言表述出来。自己对本人所撰写的小标题充满亲近感，感觉十分熟悉，只要看到小标题就能记

    起想传达的内容。

    没有大、小标题就开始写文章反而会浪费时间。因为没有

    整理出整体的逻辑梗概，所以只能走一步看一步。结果只能是

    一边烦恼着“杂乱无章”一边“胡言乱语”地写作。这种情况

    下，可能耗时三千分钟也只能勉强撰写几行字而已。

    逻辑思考面面观

    在机构中追求逻辑的整体性

    在机构中确保逻辑的一致性是十分重要的。如

    果逻辑中允许存在矛盾，那么便是“无理行得通，道理就不通”。这样一来就无法维持机构的秩序。但在另一方面，派阀也确实存在。所谓派阀就是在不知道逻辑是否正确之前，优先

    区分敌友双方。派阀无法优先构建应对环境变化的强有力的机构。04 公司和个人的交流

    感情在商业社会中并不通用

    在日常生活和人际交往之类的亲密关系中，热情和感情是

    通用的。然而在以公司各个部门为中心的商业社会中，只有热

    情和感情是行不通的，必须用逻辑一致性来说服对方。

    在上司和下属的关系中，上司下达的业务命令即便不符合

    逻辑也不能违抗。既然被叫作业务命令，那么就算是不理解也

    不能不接受。

    与之相反，下属想说服上司就必须具有逻辑的一致性。为

    何自己的提案很重要、对公司有何意义，必须对此进行符合逻

    辑的说明。这是因为自己的上司要以此说服其上级从而确保预

    算得到批准。

    真实的世界是依靠逻辑运转的

    也就是说，如果不能进行逻辑思考，就无法向公司做任何

    提案。虽然热情和感情也很重要，但没有符合逻辑的说明和企划书就不能进行提案。

    需要逻辑上的精英

    就如上面所说的，上级传达的任务即便没有逻辑性也会被

    要求执行。然而，即便是业务命令，下属心中也会有不能接受

    的部分。在无法接受时，即便照做也并非出于真心，这样一来

    下属就无法发挥出应有的能力。

    年轻人不会认真对待自己不接受的工作。这种倾向越来越

    明显。今后的经营者和管理人员将会需要有逻辑思考能力的人

    才。如果没有逻辑说服力就无法激发出公司各个部门的潜在能

    力。

    大部分快速发展起来的公司都重视逻辑思考。说商业模范

    的想法是从逻辑思考中诞生的也不为过。

    最近让我感受深刻的是公司的智力指数是由精英的智力指

    数决定的。精英不会进行逻辑思考的公司，管理人员也不会有

    逻辑思考的习惯。这种情况会由上至下贯穿整个公司。如果公

    司的精英是只根据感情做决策的人，那么对管理者和职员来

    说，“上司的好恶”才是最值得关心的。

    逻辑不正确，机构就无法运转成为优秀经营者和管理人员的条件，就是向职员明确指出

    经营方针，对职员负有进行说明的责任。在职员接受的基础上

    交付任务就能发掘出机构和个人的潜力。

    个人关系中不采用逻辑方式的场合

    虽然在公司和个人的关系中逻辑思考是不可缺少的。但是

    在个人关系中不采用逻辑方法有时可能会更有效。例如在空闲

    和兴趣活动关系中宣扬逻辑性可能会让人觉得很死板。

    另外，比起逻辑思考，还有人更重视直觉。工匠、艺术

    家、演员等职业的此种倾向更加明显。他们最关心的是好恶、是否投缘等此类的直觉。

    在男女关系方面，如果用逻辑关系来说服对方就会经常陷

    入险恶的境地。与其追究不顺利的原因，不如用“这次运气不

    好，下次一定会顺利”这样的话来使自己平衡。

    逻辑思考面面观

    信任是大前提无论多有逻辑性，如果没有信用也不能说服对

    方。放弃用谎言来应付吧。如果在某处逻辑产生矛

    盾，就会失去他人的信任。

    个人间不采用逻辑方式的场合第6章

    逻辑思考切身实践法②

    策划篇

    在有限的时间、特定的环境中，通过逻辑思考，能让我们获得让对方信服的策划。

    此举是决定成功与否的关键，这么说一点儿也不夸张。

    只要我们有些许的革新意识，就可以让策划能力得到大幅提

    升。01 用逻辑思考提高交流能力

    交流即信息的投接(catch ball)

    人们通过听、说、表情和态度等表达方式进行交流。交流

    (communication)意味着双向、两种方式的信息交换。单向

    的信息传达不能简单看作是交流。

    例如，单向传达的典型例子是上司对部下下达业务命令。

    在这种场合中，那种先经过双方商议后再进行决策的案例，在

    平时是十分罕见的。在这种情况下，做出决定后的单方面传

    达，并不能叫作交流。

    交流是双向的。通过双方来进行信息投接是必要的。不能

    稳妥接住对方的球就不能打出回旋球，投出过多曲线球和快攻

    球也可能导致对方失手。

    逻辑矛盾会导致话题难以持续

    为了能顺利进行双向交流，向对方容易接球的地方投球是

    必要的。就对方期待的提问做出回应，对方也会在交流中感到

    愉快。

    交流并不只是谈话和会议，策划等设想之后的质疑答辩也

    是交流。电话和电子邮件也是交流的工具。特别是使用电子邮件的

    场合，双方通过邮件进行交谈，效果也可以与电话和会议相匹

    敌。有些人即便收到了电子邮件也不进行回复，还有些人时隔

    很久才回复邮件。如果碰到了耗时又费神的复杂问题，即便只

    是回复“邮件已收到，会尽快回复”这样的句子，也会提高交

    流能力。

    如果把球投到了对方意料之外的地方，对方大概会接不到

    球吧。即便是勉强接住，但姿势不正确的话还有可能意外受

    伤。

    所以说，合乎逻辑，遵循自然的趋势，向对方可以预测到

    的地方投球。因为是对方预想到的范围，所以可以用自然的姿

    势接球。

    如果在进展有变的情况下，则应该在开始之前附加上诸

    如“但是”之类的转折词。这样一来，对方也会做好“要列举

    相反的事情和例外事项了”的准备。

    交流是双向的

    变更话题时根据关键词进行联想游戏想自然地变更话题时，运用联想的方法十分方便。例如，说“下雨了，好讨厌啊”诸如这类探讨天气的话题。从雨的话

    题开始，说“没有雨伞身上都湿透了”，或者说“最近因为全

    球变暖气象一直很异常”之类的话，从关键词入手就能自然地

    连接话题。

    表演相声的时候，双方交流中的不协调成了搞笑的素材。

    话语有变化的一方应该更有趣味性。例如，表演相声改变话题

    时，一边用关键词进行连接，一边设法消除话题变化中的违和

    感。使用“说到××”这类连接语，在“××”的部分就可以

    用共通的关键词来转换话题。

    使用单向信息传达的人，多尝试采用双向信息互换的交流

    方式吧!方法很简单，只要细心倾听对方谈话，就能知晓应该

    如何回答，进而就可以自然地交流。

    逻辑思考面面观

    交流是双向的

    硬性的灌输不是交流。交流是双向信息互换。

    曲线球投掷太多的话，对方就无法顺利接球。不顺

    应逻辑的例子还有投掷曲线球或者向不合理的方向击球。

    交流是信息的投接●相同话题可以理清脉络连接话语

    ●转变话题时可以用关键词连接单向、不一致的谈话不是交流02 提高合乎逻辑的广告策划能力

    广告策划是一种说服术

    广告策划一词逐渐被广泛使用。为何广告策划是必要的

    呢？

    信息过剩的时代只追求必须而且是充实的信息传达。除此

    之外，在这个追求速度的时代，被时间追着走的人也越来越

    多。因此，“希望在短时间内快速准确地传达信息”这一需求

    也在应时增长。

    有人简单地把音量大、声音干脆利落误解为广告策划。确

    实，这是广告策划的要素之一，但这只不过是一种手段。

    广告策划的目的是让对方赞同提案内容。也就是说，广告

    策划是一种“说服术”。

    为了让对方赞同，将此作为一种手段，把想传达的内容准

    确、干脆、简洁地传递是必要的。

    为了说服对方，必须掌握逻辑充分合理的话术结构。逻辑

    说服法也可以叫作逻辑广告策划。

    站在对方的立场上思考

    作为广告策划的聆听者参加某个项目的时候，毋庸置疑地

    会期待能被对方精妙绝伦的发言所说服。让听众觉得“能参加真是太好了”，是对他们最基本的礼貌。

    能让对方感到“原来如此”就大致取得了成功。想让对方

    理解并获得赞同，逻辑结构的展开更是不可缺少。另外，认真

    对待质疑答辩也是必要的。

    信息爆炸的时代，更追求简洁易懂

    为了得到对方(听众)的赞同，站在对方的立场上思考是

    必不可少的。对方对信息了解到何种程度？对方对哪里感兴

    趣？要一边思考这些问题一边准备资料和广告策划，这是非常

    重要的。在与对方交流时出现分歧是因为对方采纳了没有理解的信

    息。在这时，有必要加入一些基本的解说。

    例如，随随便便就使用专业术语，可能会导致对方无法理

    解。在使用专业术语的时候，适当加以相应的解释是一种行之

    有效的办法。所以我们事先有必要了解对方事前理解到何种程

    度，然后再采取让对方易于理解的广告策划。

    三个阶段的广告策划

    从开始到结束，广告策划有三个阶段。

    第一阶段的广告策划是前广告策划阶段。因为广告策划是

    从准备阶段开始的，所以此阶段是准备广告策划的阶段。广告

    策划的目标确认、资料的印刷、会场和器材的事先准备等都属

    于预先广告策划阶段。我们经常会说“有备无患”“良好的开

    始是成功的一半”之类的话。无论做什么事情，开头都是最为

    主要的。

    为何做广告策划第二阶段的广告策划是策划本身，也就是策划的实行。发

    表的内容在逻辑上具有一致性、能让对方领会当然是毋庸置疑

    的。除此之外，易于理解、信息准确、具有热情、好感度等，变成了与对方荷枪实弹的演练。发表者的一举手一投足都与广

    告策划的评价息息相关。同理，仪容、仪表也是如此。

    第三阶段的广告策划是后广告策划阶段。发表之后的质疑

    答辩也是其中的一部分。在质疑答辩中，可以试探出发表者的

    实力。无论发表的内容优秀与否，对于质疑的回答如果是稚嫩

    的、没有理解的、没有内容的、无法让人放心托付的，对方是

    会立刻觉察到的。相反，还有另一种情况，发表的内容没有什

    么特别出彩之处，但是凭借质疑答辩的环节，发表者挽回了名

    誉。毋庸置疑，在质疑答辩的环节也是有挽回名誉的机会的。

    后广告策划阶段的最后部分，是针对提案的问题争取到认

    可和实行。例如，新产品开发的广告策划，必须要得到认可实

    行的决策和确保预算。广告策划的目的是使提案被采用。

    逻辑思考面面观

    广告策划是说服术

    广告策划是以说服对方、增加支持者为目的

    的。如果对对方理解到何种程度没有把握而欣然前

    进的话，就会变成独角戏。

    为了得到对方的赞同站在对方的立场上思考●对方事前对信息了解到何种程度？

    ●对方对何处感兴趣？

    ●是否做出了对对方来说易于理解的广告策划？

    三个阶段的广告策划03 企划书的制作与策划准备(前广告策

    划阶段)

    企划是提出新内容

    接下来，我们就三个阶段的策划进行一个整体上的思考。

    首先，在前广告策划阶段，要撰写策划阶段作为使用资料

    的企划书。也可以把策划用资料叫作提案书。但是提案书往往

    给人的第一印象是经不起推敲。所以说相比提案书，企划书更

    容易给对方一种资料准确的感觉。

    那么，企划到底是什么呢？企划是为开展新项目所做的策

    划和计划。上句话的要点是新项目。这个计划是在已有现状的

    延长线上，从惯性定律出发，再向前迈进一步。

    企划书的功能

    企划书充当着向第三方(尤其是顾客)正确、高效传达事

    物的作用。

    企划书是今后作为开端的一系列项目的航海图、指南针。

    也就是说，对方必须要理解并且安心地将任务托付给另一

    方。

    企划书有三个功能、三个结构必须向第三方传达。企划书的三个功能：

    ①准确传达企划内容

    ②简明易懂传达企划内容

    ③使企划案得到顾客的赞同

    企划书的三个结构：

    ①企划架构(企划成立的理由)

    ②说服架构(谈话的展开)

    ③企划书架构(与谈话展开相符合的企划书页码结构)

    企划书的体系是这样的

    企划书的基本体系如下，大致可以分为七个构成要素的模

    块(单元)。

    ①序言

    ②提出问题

    ③设定主题

    ④提出企划案

    ⑤企划案的评价⑥实行计划

    ⑦补充信息(参考资料)

    接下来，进一步将各个模块详细化，成为企划书的基本项

    目。(请参考本书此处图表所示)

    ①序言，调整企划书的体例环节。因为“封面”是企划书

    的颜面，所以一定要特别注意第一印象。“序言”是企划者和

    读者之间连接的桥梁，是双方进行互相理解的部分。为了让对

    方对企划书感兴趣，有必要多动脑筋。“目录”的作用是传达

    概要和顺序。

    ②提出问题，明确所讨论的问题部分。“背景、需求”部

    分解释为何这个企划是必要的，并明确正当理由。“现状分

    析”是为了明确背景和需求，阐释对现状的认识和问题争论

    点。

    ③设定主题，弄清目的、达成目标、商讨范围等成为企划

    的主题和目的。

    ④提出企划案，是让企划案被看到的环节。企划内容多的

    时候，先展示“企划的整体框架”，使读者更容易把握企划的

    概要。企划的概要被理解了，才能具体说明“企划案的内

    容”。

    ⑤企划案的评价，是为了确认企划案是否值得投资。有必

    要说明一下“预算”和“投资效果”。逻辑思考面面观

    广告策划已经开始了

    认为策划只是发表会的大有人在。然而，每天

    的待人接物都是策划。例如，经营活动中的企业访

    问。从得到了任命之时，或是从首次联络的邮件和

    电话中，广告策划已经开始了。

    ⑥实行计划，是展示企划具体推进的方法。明确“作业计

    划”“日程表”“机构体制”“推进方面的关注点”。

    ⑦补充信息，添加“企划细节”和“参考资料”能向对方

    提供更加详细的信息。

    为正式发表事先设想质疑答辩

    无论制作了多么优秀的企划书，如果质疑答辩失败，就成

    了泡影。所以建议事先制作出设想问答集(QA)。

    制作设想问答集时，可以从听众想知道什么、关心之处在

    哪里之类的角度考虑。总而言之，把自己视作零基础(抛弃坚

    信的和既成概念)，换位思考，如果自己在对方的立场上会在

    意什么。

    此外，如果可以事先与听者举行碰头会或听证会，可以提

    高预想问题的命中率，提高设想问答集的完成度。并且，对于认为对方一定会提问的问题，可以预先在策划

    资料的企划书中加入QA。

    企划书的基本框架?事先确认会场和设备情况前广告策划阶段的收尾工作，是事先确认会场和必需的器

    材。在不熟悉的场所进行发言容易慌乱、紧张，可以提前去熟

    悉会场，习惯会场的气氛。另外，确认参加人数，检查桌椅数

    量是否充足也十分重要。

    事前的准备和确认

    ●设想提问并准备回答

    ●进行会场和设备的确认工作04 实施策划

    当天提前完成准备工作

    在实施策划的当天，需要留出宽裕的时间，提前到达会

    场。如果是在公司会议室，至少要在开始前三十分钟到达会

    场。

    特别是参加人数众多的场合，因为有桌椅数量不足的情

    况，会场准备工作很耗费时间，所以预留出一个小时的准备时

    间比较妥当。另外，需要乘坐电车或是开车去会场的时候，也

    须保证有充裕的时间。电车存在晚点的风险，如果时间很紧

    张，又会增加焦虑程度，失去冷静，因此，至少要比预定时间

    提前二十分钟比较好。

    另外，如果当天发生了突发事件，如电源插座距离太远、电脑和放映机的接线过短之类突发事故等，即便是细微的事

    件，也会让人失去冷静。如果失去了冷静，就会注意力不集

    中，并给策划带来不好的影响。

    也有可能会出现策划用的电子文件夹无法在电脑上正常运

    行的情况。如果事先携带了备用电子文件和备用电脑，那么即

    便出现突发事件也可以冷静面对。

    事先决定发言的时间分配一定要遵守预定的时间。提前结束的话无伤大雅，但是超

    时是严禁的。这是因为如果超过了发言时间，听众好不容易积

    攒的好感也会变成反感。

    为了遵守时间，有必要提前考虑好时间分配问题。例如，在三十分钟的等候时间里，将内容分为四节的情况下，第一节

    五分钟，第二节八分钟，第三节十分钟，第四节七分钟，按照

    这样的方法提前将时间分配好。

    另外，设定一页用几分钟这样的基准也是很有效果的。十

    五页三十分钟的话，一页大概是两分钟。如果中途用掉了十五

    分钟，还没说明完一半的内容，那么后半部分时间还可以弥

    补。当天和临时修改的除外，临时修改很多时候就会造成了相

    反的效果。

    逻辑思考面面观

    准备充足的时间提前到场

    准备充足的时间向发言的会场出发吧。如果距

    离开始只剩下十分钟时间，等电车的时候会很焦

    躁。换乘电车时的一步之差就会让焦虑倍增。如果有三十分钟的富

    余时间，即便是等待电车时也会十分轻松。

    发言当天●拥有富余时间进入会场

    ●提前到达会场可以冷静应对突发事件

    ●周详地思考发言的时间分配问题

    ●临场不修改、不慌张●临场修改策划会失去冷静

    ●临场修改会起到反作用05 质疑答辩(后广告策划阶段)

    质疑答辩也是策划

    广告策划的第三个阶段是后广告策划阶段。

    从发表后的答疑开始就是后广告策划阶段了。这是发言不

    顺利的人挽回名誉的机会。发言顺利的人为了不暴露缺点也要

    认真应对。

    明明发言干脆利落，非常优秀，但是对质疑答辩却抱有嫌

    弃态度的人也存在。在此阶段中，积攒起来的正面评价会转向

    负面，并给人留下了“不愿听取别人的意见、只在意自己的主

    张、对其他人无所谓”的印象。为了使听众不转向敌对方，要

    把质疑答辩也当作策划的一部分，保持注意力集中。

    质疑答辩是发言者和听众交流的宝贵时间。交流就是既有

    双方的信息交换，又有增进互相理解的作用。在质疑答辩中与

    听众进行充分的交流，与听众成为朋友吧。

    如果发言进行得不顺利，就用质疑答辩来挽回名誉。将此

    看作一场失败者复活战，在这个环节发言者可以尝试再一次扭

    转其他人的看法。在逻辑思考中，保持冷静是非常重要的。即

    使逻辑思考进行得不顺利，大家也不要失去冷静，或者陷入惊

    慌，而是要彻底冷静应对。

    质疑答辩也是策划的一部分●质疑答辩中问有价值的问题

    ●轻率地对待质疑答辩遇到发言不尽如人意的时候，听取意见并及时改正错误也

    是一种方法。即便做了完美的回答，听众有时候也不会感动。

    但也有在败者复活战时用热情和实际行动给出完美答案的案

    例。或者，在某些场合中，大胆地即兴插入一些元素也很有

    效。

    最后步骤是让企划得到认可

    提出策划案的目的是让企划得到赞成，最终获得对方的认

    可，对于提案的企划得到批准实行。根据场合的不同，也会有

    修改企划的要求。例如，针对质疑答辩中提出的问题，解决方

    案没有得到许可的情况。

    另外，不要丢掉企划“认定书”，需要事先掌握谁是企划

    批准的关键人物。逻辑思考面面观

    在质疑答辩中问有价值的问题

    质疑答辩是策划中大显身手的好机会。受到质

    疑时，微笑倾听。在没有充分理解对方提问的意图

    时，可以用“刚刚的问题是这个意思吗”之类的语句进行确认。对

    于对方的提问，沉着地回答，回答太快会暴露自己的不沉着，会让

    听众觉得“他很焦躁啊”。第7章

    逻辑思考切身实践法③

    交流篇

    因为一提起“交流”，就会涉及它相应的对象，所以并不见得“如果自己使用逻辑思考法就一定会取得好结

    果”。

    在这时，精确瞄准使用的要点，对逻辑思考的顺利运用来说是

    很关键的。

    本章将会对这一要点进行扼要解说。01 逻辑交流术是什么

    一边考虑想要达到的目标一边交流

    漫无目的的交流不能看作是逻辑交流法。这个时候需要具

    备前瞻性，我们应该对想达到的目标有初步印象然后再进行交

    流。我认为这样更为妥当。

    想达到的目标是交流完成后想达到的状态。要在交流开始

    前弄清楚自己希望最终能达到何种状态，并给对方留下印象。

    用田径比赛的三级跳远来举例说明。三级跳远有单脚跳、跨步跳、跳远三种跳跃过程。如果单脚跳使用了全力，那么跨

    步跳和跳远就会彻底失败。

    三级跳远最开始要跳到哪里，要对跳跃的着陆点有所把

    握。然后对跳跃的节奏和姿势胸有成竹。接下来如果想要跳得

    远，不经过各种跳跃、摸索尝试也是不能成功的。

    摆脱漫无目的

    ●往前看，对着陆点有所把握●提前一步对计划胸有成竹

    ●只考虑眼前●再进一步了然于胸

    事先考虑好底线

    经营等交流场合，要提前决定底线(最低限度)。要有如

    果越过底线就终止交流的觉悟。顺应趋势交流，以不合情理的

    不利条件缔结条约会追悔莫及。

    例如，经营者与顾客针对产品售价进行交流。产品的定价

    是一百万日元，成本采购价和必要的开销费用总计五十五万日

    元。售价低于五十五万日元可以选择取消交易。如果顾客一味

    地压低价格，商家也一心想将商品售出，那么价格落差会更

    大。

    在这样的场合，经营者应该在交流前考虑好预期价格和最

    低价格。如果想确保二十万日元的利润，那么售价低于七十五

    万日元时就要取消交易了。为了不影响交易场合的氛围，在可

    以接受的范围内提前定下底线是有必要的。这是逻辑上的交流，要提前决定基准。基准和现实之间有

    明显的区别。一方面，因为不是时价交易，所以可以参考基准

    进行控制；另一方面，冷静地应对对方的动摇，要有不反应过

    度的智慧。

    逻辑思考面面观

    大阪是商业城市

    大阪是“有生意人的地方不会缺少商业”。在

    大阪，无论见过多少面，如果没有信赖感就不交易

    的习俗十分盛行。过分强调“应该论”，也可能对“灵活无

    用”“死脑筋”的人敬而远之。用委婉温和的说法包装逻辑，柔软

    地处理十分有必要。

    进行合乎逻辑的经营活动

    ●提前决定底线(最低限度)●流于氛围，对最后的结果感到后悔也来不及了02 手把手教你如何做促销

    站在顾客的逻辑上处理问题

    在销售洽谈中，公司和顾客进行交流很有必要。如果只是

    一味地传达公司的消息，顾客就会认为是强行推销进而逃跑。

    良好的沟通只通过单方面的追赶是不会顺利进行的。

    例如，在百货商店等地方浏览橱窗的商品时，店员走过来

    高声介绍只会让人想立刻离开。但是，当有购物打算，却拼命

    也找不到自己想要的东西时，如果店员走近询问，只会让人觉

    得如释重负。如果公司被工作定额追着跑，员工又追着顾客

    跑，那么顾客就会逃走。赢利心理是强买强卖的开始。

    在希望向顾客售卖商品之前，致力于对顾客的解答(解决

    问题)，这种经营方式受到了重视。我们应该知道，我们不是

    卖商品，而是卖服务。

    例如，售卖平底煎锅，我们不是售卖平底煎锅，而是提供

    平底煎锅如何不烧焦食物的方法。

    销售是将解答(解决问题)作为要点

    ●向对方征求意见参加商谈●只片面强调优点反而会增加不信任感因此，必须认真倾听顾客的需求。对顾客的需求、苦恼和

    想解决的问题制定策划并提供商品和服务。

    不过分强调优点

    只片面强调优点反而会增加不信任感，只说优点有可能会

    让人怀疑有内幕。

    例如，电视购物中只强调优点已经成为一种惯例，不禁让

    人怀疑难道就没有缺点吗？

    室内的运动健身器材等是电视购物的热销商品。但是购买

    之后在后悔排行中也排在第一位。以前我也买过室内跑步机，然而仅仅不到一周就变成了障碍物。不仅不能在家里享受走动

    的乐趣，还颇占空间。最后免费让回收店的老板取走了。而我

    在购买的时候丝毫没有考虑到会占空间的问题。相反的，不一味地强调优点，反而将计就计让别人认为缺

    点“很容易克服”，这不失为一种行之有效的好办法。通

    过“针对棘手的事情提出解决方法”的形式，可以将听众带入

    话题中。因为人都有唱反调的心理，所以大胆地指出缺点也非

    常有效。03 这样处理索赔

    遇到申诉时不能漠视顾客

    处理申诉是令人讨厌的事情。即使遇到这种事情也很无

    奈，但也必须尽快解决。

    申诉事件最容易遇到穷追不舍的顾客。作为销售员，你越

    想从申诉事件中逃脱出去，顾客越会穷追不舍，无论怎么逃避

    都会被他们追上。逃避的过程中其他的同类顾客还会持续增

    加，所以在遇到申诉的时候，我建议大家还是放弃视若无睹的

    做法。

    如果遇到申诉，满怀诚意正面接受，合理的态度很重要。

    切忌让顾客看出“不知道什么时候才能逃脱”的态度。

    开始阶段不要开题就讲逻辑

    接受申诉方的铁则是“倾听对方所说的全部内容”。

    例如，接听投诉电话时，如果插言解释，就会让对方感

    到“在搪塞”。

    最初阶段要倾听、信息收集和思考。为了准确把握对方的

    想法是什么，就要暂且听完对方所说的全部内容。并且，为了

    制定出解决策略，要冷静地进行信息收集。申诉方通常会传达出自己的苦恼，接下来，接受申诉的一

    方也可以正确把握顾客因为何事苦恼。尽管如此，在信息不充

    分的时候，向顾客询问也是一个好办法。顾客接受询问后，会

    尽量让自己的问题被对方理解。

    站在对方的立场上共同解决问题

    顾客说完了自己想说的话，心情也会稍微平复。在此之后

    才应该是公司方面进行逻辑说明。

    在顾客没有冷静下来的时候进行逻辑说明显然是火上浇

    油。顾客不希望得到敷衍的回答。

    逻辑说明只在对方冷静的时候才有作用。对方不冷静的时

    候，逻辑说明反而可能会导致相反的效果。

    申诉，最重要的是亲自站在顾客的立场上思考。因为顾客

    正受困扰，所以要站在顾客的立场上思考解决方法。

    然后，如果解决了申诉问题，那么双方都会很开心，取得

    了共鸣，确实是“不打不相识”。

    逻辑思考面面观

    保证质量降低价格？

    如果产品质量优良，乍一看可能会觉得成本上

    涨了。但是，如果把促销和申诉相应的时间作为考虑的一方面，品质优良的产品的整体成本就会更少。即便解决了申

    诉问题，还要消除负面状态，除此之外还要反复思考申诉原因，思

    考根本性的对策。这些都是很不划算的。

    处理申诉，遵循这个铁则会事半功倍

    ●遇到申诉，要满怀诚意正面接受

    ●最开始要倾听对方所说的全部内容

    ●待对方恢复平静后再进行逻辑说明

    ●照顾对方烦躁的情绪

    ●申诉得到解决双方都会很开心●如果选择逃避，会被更多的人追赶

    ●申诉喜欢追着负责人跑

    ●如果逃避顾客就会穷追不舍

    一流宾馆和二流宾馆的区别就在于申诉处理方式上。一流

    宾馆处理申诉的方式是一流的。工作人员接受严格的培训，例

    如“在顾客有困扰的时候，亲自为顾客提供解决方案”。实际上，有这样一个统计：恰当地处理好申诉事件，顾客

    反而会更加信任这个公司，双方关系也会更紧密。

    优秀的申诉处理方式与改善质量密不可分

    ●一流宾馆的条件

    ●所有的申诉处理方式都是接受过检验的

    ●处理好申诉问题，顾客会成为回头客(长期顾

    客)顾客的申诉与提高

    产品和服务质量密切相关04 对等关系的交流方法

    给予和接受已经过时

    最近的年轻人大多不压抑自己的想法，直来直去。说得好

    听点叫正直，说得不好听叫不会忍耐。

    而且，对于公司的上下级关系好像也体会不到别人的特殊

    用意。“因为是上司的命令，即便很荒唐也不得不忍受”的意

    识很淡薄。也就是说，认为自己与上司和公司是对等的关系。

    这样的年轻人在公司工作，他们对个人的得失看得非常

    重 ......